Совершенствование стратегического управления маркетингом на предприятии

Структурный подход к проблемам  управления - это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов и др. инструментов совокупностью  с целью установления рациональности соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов.

Ситуационный (вариантный) подход концентрируется  на том, что пригодность различных  параметров и методов управления определяется конкретной ситуацией  в конкретном месте и время.

Сущность нормативного подхода  заключается в установлении параметров управления по всем подсистемам системы  управления и факторам конкурентоспособности  объектов.

Сущность оптимизационного подхода  к управлению заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи методов исследования, операций, инженерных расчетов, статистических методов, экспертных оценок и т.д.

Сущность директивного (административного) метода - заключается в регламентации  функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продаж, продолжительности, элементов системы менеджмента  в нормальных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, планы, инструкции и т.д.).

Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании  его возможностей, творческих способностей на основе применения концепции поведенческих  наук к построению и управлению фирмой и психологии.

Деловой подход является наиболее комплексным  и сложным, так как у каждого  свое понимание этого подхода, связанное  с индивидуальным характером, воспитанием, образованием.

К принципам управления экономикой относятся:

1. принцип воспроизводства системы  жизнеобеспечения экономики страны  путем сохранения экосистемы, применения  ресурсосберегающего воспроизводства  всех компонентов;

2. принцип правой регламентации  управления на всех уровнях  иерархии;

3. принцип социальной ориентации  развития экономики страны;

4. принцип научной обоснованности  систем управления;

5. принцип ориентации экономики  на инновационный путь развития;

6. принцип ранжирования объектов  управления по их важности ;

7. принцип единства теории и  практики управления;

8. принцип сохранения и развития  конкурентных преимуществ объекта  управления;

9. принцип обеспечения организованности  управленческих процессов;

10. принцип рационального сочетания  форм управления и др.

При проектирования принципов рационализации структур прежде всего необходимо рыночных отношений, законы организации, и научные  подходы к управления конкурентоспособностью.

Специфические принципы рационализации структур:

1. формирование миссии организации,  в которой были бы четко  определенных предназначение, смысли  и цели существования структуры  (организации);

2. правовая обоснованности систем  обеспечения конкурентоспособности  соответствующей структуры;

3. ориентация деятельности на  достижение конкурентоспособности  за счет повышения качества  товара, его сервиса, ресурсосбережения  по стадиям жизненного цикла  объекта;

4. изучение механизма действия  закона конкуренции на конкретном  рынке и силы конкуренции на  нем;

5. структуризация целей организации  минимум до трех уровней иерархии, обязательное проведение анализа  и синтеза целей;

6. обеспечение приоритета стратегических  вопросов перед тактическими  для руководителей высшего звена  (руководство ветвей власти страны, регионов, руководителей организации);

7. обеспечение количественной определенности  структуры;

8. повышение уровня автоматизации  производства и управления на  основе информационных технологий;

9. ориентация структуры на проблему;

10. обеспечение оптимального уровня  специализации и универсизации  организации и ее подразделений;

11. обеспечение пропорциональности  компонентов структуры по производимости, качеству, наличию необходимой информации  и материальных ресурсов и  др.

К принципам рационализации процессов  относятся следующие принципы:

1) ориентация любой деятельности  на качество;

2) инновационный характер развития  системы на основе использования  новых технологий, научных методов  управления, производственных факторов  и рациональной инвестиционной  политики;

3) применение иерархического подхода  к деятельности любой структуры  по принципу: обеспечить конкурентный  вход системы и конкурентную  работу в системе ради конкурентного  выхода для потребителя (в качестве  системы может быть отдел, цех,  организация, и т.д.)

4) подбор команды профессионалов, конкурентоспособных менеджеров, специалистов  и рабочих;

5) адаптивность системы к внешней  и внутренней среде;

6) персонификация управления: каждый  работник подчиняется только  одному начальнику;

7) автоматизация управленческих  процессов по всем функциям;

8) стимулирование достижения запланированных  результатов;

9) обеспечение оперативности управления  и др.

Невозможно унифицировать принципы работы руководителя (субъекта управления) и принципы работы исполнителя (объекта  управления). Выделим следующие принципы работы руководителя как субъекта управления: 1) соблюдение принципов управления экономикой; 2) выполнение квалификационных требований к менеджеру- руководителю; 3) рациональное сочетание методов  управления; 4) приоритет стратегических вопросов перед тактичными; 5) построение системы менеджмента социально-экономических  и производственных систем; 6)применение к управлению 20 научных подходов; 7) уважение личности ;8)стимулирование труда рабочих;9) единоличие; 10) корпоративный  дух; 11) научная организация труда;12) соблюдение режима труда; 13) управление конфликтами и стрессами; 14) координация  работ по качеству, затратам, и срокам и т.д.

К принципам работы исполнителя  относится: исполнительность в срок, качество, затраты); ведение здорового  образа жизни, честность, порядочность; стремление продвижения по службе, удовлетворение высших потребностей; инициативность в совершенствовании  технологий, организации труда, повышения  качества, снижение затрат.

Специфические принципы управления качества: 1) формирование управления решений  с учетом производственно-экономических, социальных, рыночных факторов; 2) взаимосвязь  целей и ресурсов, их сбалансированность, поиск путей рационального использования  и приобретения ресурсов для достижения намеченных целей; 3) полнота учета  ресурсных потребностей (трудовые, материальные, финансовые, природные, информационные ресурсы); 4) учет взаимодействий региональных и отраслевых факторов; 5) учет взаимодействий между разными  уровнями хозяйственного руководства  и взаимодействие интересов разных уровней; 6) рассмотрение в единстве натурально-вещественного и стоимостного измерения объемов производства, потребления и затрат; 7) взаимосвязь  краткосрочных проблем с долговременной стратегией развития; 8) учет воздействия  управленческих решений на социальную среду и среду обитания человека; 9) анализ мотивов деятельности и  интересов разных социальных групп  и т.д.

Особенность принципов ресурсосбережения  заключается в том, что как  и при выполнении функций управления другими объектами, при решении  проблем ресурсосбережения обязательно  следует анализировать рассмотренные  ранее экономические законы и  законы организации, применять научные  подходы.

Специфические принципы ресурсосбережения  целесообразно подразделять по объектам. Например, принципы ресурсосбережения  в рамках страны: 1) совершенствование  структуры потребляемых ресурсов путем  уменьшения доли экспорта сырьевых ресурсов по низким ценам, увеличения удельного  веса экологически чистых и эффективных  видов ресурсов; 2) повышение коэффициентов  изменения из недр полезных ископаемых; 3) увеличение доли ресурсосберегающих технологий; 4) анализ использования  по всем стадиям жизненного цикла  крупных объектов и др.

1.5 Стратегический маркетинговый  контроль

Маркетинговая стратегия должна предусматривать  возможность оперативной коррекции  в соответствии с изменениями  внешних условий.

Стратегический маркетинговый  контроль предполагает оценку высшим руководством комплекса видов деятельности организации для обеспечения  согласованности всех элементов  маркетингового плана с поставленными  целями.

Причины усиления маркетингового контроля:

· обострение иностранной конкуренции (например, японские компании сумели захватить  долю рынка в ключевых отраслях, предлагая качественные товары по более  низким ценам, чем предприятия США) и др.;

· долги, накопившиеся у многих организаций, в результате различных приобретений за последние годы;

· экономические спады.

Организация должна располагать систематизированной  основой для оценки и контроля операций маркетинга на уровне компании и отдельного товара.

Модель оценки и контроля в маркетинге включает следующие этапы.

1. Определение критериев, по  которым будут оцениваться деятельность  организации (основные критериями  являются прибыль, объем продаж  и доля рынка).

2. Оценка прогноза результатов  деятельности (по товарам и подразделениями  в виде прогноза по прибыли  и убыткам).

3. Формирование маркетинговой организации  (организационной структуры), способной  осуществлять и оценивать стратегии  маркетинга.

4. Оценка руководством результатов  деятельности (предполагает наличие  системы контроля).

Организации используют три варианта систем контроля результатов маркетинга:

· контроль после осуществления  плана оценивает результаты маркетинга по окончанию планового периода  и рассчитан на приведение результатов  в соответствие с ранее поставленным целям

· система управляющего контроля: отклонение результатов выявляют в  плановый период, а не по его окончании, что позволяет быстро осуществлять корректирующие действия и избегать ожидания окончания планового периода;

· Система адаптивного контроля, предусматривающая внесение изменений  в цели и действия по достижению целей в зависимости от внешних  условий, что обуславливает выбор  новых показателей результатов.

5. На заключительном этапе проводятся  практические мероприятия, призванные  обнаруживать, существующие рыночные  возможности или конкурентные  угрозы, поддерживать эффективность  деятельности на приемлемом уровне  или находить решение конкретной  задачи.[7,с.192]

Таким образом, функции оценки и  контроля обеспечивают эффективность  стратегии, вовремя сигнализируя о  необходимости внесения корректив.

Стратегическая оценка, которая  является последним этапом процесса разработки и реализации маркетинговой  стратегии, в действительности служит отправным пунктом этого процесса.

Целью стратегической ревизии маркетинга является оценка эффективности осуществляемой стратегии. Как правило, она продлится  три- пять лет. Ревизию маркетинга целесообразно  делать ее разработки программы стратегической оценки.

Исчерпывающий обзор и оценка маркетинговой  деятельности несколько схожи с  ситуационным анализом. Однако ревизия  маркетинга не ограничивается изучением  только потребителей и конкурентов, она охватывает и другие аспекты  маркетинговой деятельности. По масштабам  ревизия маркетинга гораздо шире, чем ситуационный анализ. Она дает более полный обзор стратегии  и результатов маркетинговой  деятельности.

 

2. Общая характеристика организации  и выполнение доведенных прогнозных  показателей

Текущей деятельностью Общества является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов  членов трудового коллектива и интересов  собственника имущества Общества.

Общество может осуществлять любые  виды хозяйственной деятельности, если они не запрещены законодательными актами РБ и отвечают целям, предусмотренным  в Уставе Общества.

Общество осуществляет инвестиционную деятельность в виде вложений в основной капитал: модернизация оборудования, зданий и сооружений, приобретение технологического оборудования, сдача имущества в  аренду.

Финансовую деятельность общество осуществляет в виде долгосрочных финансовых вложений в уставные фонды субъектов  хозяйствования негосударственной  формы собственности.

2.1 Характеристика производственной  деятельности организации. Наличие  и использование производственных  мощностей. Выполнение доведенных  прогнозных показателей

В настоящее время основу производственной программы завода составляют следующие  станки:

Горизонтальные сверлильно-фрезерно-расточные  обрабатывающие центры с ЧПУ модели ГДН500, ГДН 630, ГДФ 630 и их модификации;

Горизонтальный обрабатывающий центр  с двухповоротным (глобусным) столом и ЧПУ модели ГДТ 500;

Вертикальные консольно-фрезерные  станки с УАСИ и ЧПУ модели FSS400CNC;

Вертикальные обрабатывающие центра модели FSS500CNC, ГДС 500.

Гамма консольно-фрезерных станков  моделей FSS (вертикальный), FU и FW (горизонтальные) с размерами стола 350 x 1250 мм и 450 x 1600 мм;

Долбежные станки модели ГД 200;

Автоматы для резки и правки круглого проката модели ГД 162.

Мощность общества по состоянию  на 01.01.2011 года по основной продукции (станки металлорежущие) составляет в натуральном  выражении 314 шт.

Выпуск металлорежущих станков  в отчетном году уменьшился по сравнению  с 2009 годом с 163 шт. до 135 шт., уровень  использования среднегодовой мощности по станкам металлорежущим в 2010 году составил 42,9 % (2009 год - 37,9%).

По станкам с ЧПУ уровень  использования среднегодовой мощности составил 44,4 % (2009 г. - 35,5 % ).

По товарам народного потребления (машины стиральные) по состоянию на 01.01.2011г. при мощности 35000 шт. и выпуске 1200 шт., уровень использования среднегодовой  мощности составил 3,4 % (2009 год - 1,74 %).

По строке «Изделия из пластмасс» (код продукции 615441) в графах 1 и 14 показана мощность оборудования (термопластавтоматов) по выпуску всей номенклатуры изделий  из пластмасс.