Управление персоналом как элемент системы наук о труде и персонале

^{· мотивация труда персонала;}

^{· участие в разработке и внедрении планов социального развития организации;}

^{· работа по профориентации;}

^{· формирование трудового коллектива (групповые и личностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность);}

^{· организация профессиональной, социально-психологической трудовой адаптации;}

^{· организация работы по оценке персонала, формированию резерва, аттестации;}

^{· применение практической социологии в формировании и воспитании трудового коллектива, диагностика социальной ситуации;}

^{· разработка и применение новых методов и методик управления персоналом;}

^{· использование компьютерной техники и технологий при обработке периодической отчетности и анализе выполнения планов по работе с персоналом;}

^{· соблюдение и применение законов о труде, решение правовых вопросов трудовых отношений;}

^{· управление социальными и производственными конфликтами и стрессами;}

^{· участие в обеспечении психофизиологии, эргономики и эстетики труда;}

^{· участие в обеспечении безопасных условий труда, экономической и информационной безопасности;}

^{· организация работы с увольняющимся персоналом.}

^{В последние  годы в экономически развитых странах  наряду с традиционным руководителем –  менеджером возникла потребность в  новом типе управляющих  –инновационном менеджере. Инновационный менеджер – не начальник  в традиционном смысле этого слова, а сотрудник, партнер. Его деятельность направлена на передачу знаний, реализацию экономических решений, формирование механизмов стимулирования и т.д. Он выступает катализатором совместной деятельности, ведет к поиску новых целей, приводит в движение тех, кто отождествляет себя с этими целями. Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к широкомасштабной кооперации, постановке высоких честолюбивых целей, более быстрому социально-техническому развитию рыночной экономики. Его тактика состоит в смене находящегося на ключевых позициях персонала, опоре на успешно действующие функциональные системы в отборе, накоплении даже незначительных выгод и преимуществ, после чего следует переход к новому состоянию организации.}

^{При известном упрощении  можно следующим  образом определить функции служб  по управлению персоналом:}

^{· осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в персонале, его движения, подбора и расстановки;}

^{· осуществление систематического анализа состава персонала по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам;}

^{· организация рациональной системы учета персонала и его движения внутри организации;}

^{· осуществление процедуры подбора и расстановки персонала;}

^{· формирование и проведение политики при найме, продвижении, перемещении, вознаграждении и прочее;}

^{· индивидуальное изучение работников номенклатуры того руководителя, которому подчинена служба по управлению персоналом (менеджера по персоналу);}

^{· постоянный анализ структуры и состояния персонала, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий;}

^{· организация планомерной оценки (аттестации и прочее) персонала представительными комиссиями;}

^{· разработка мероприятий по повышению квалификации персонала и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне фирмы);}

^{· формирование кадрового резерва и работа с ним;}

^{· контроль и координация работы с персоналом во всей организации. Проведение консультаций по работе с персоналом;}

^{· систематический анализ структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур;}

^{· составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам;}

^{· организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраны служебных зданий, организация работы приемных;}

^{· организация социального обеспечения персонала (страхований и пенсий);}

^{· осуществление расчета и выдачи заработной платы сотрудникам и контроль за этой функцией;}

^{· проведение конкурсов на замещение вакантных мест;}

^{· организация процесса адаптации новых работников;}

^{· тарификация рабочих мест;}

^{· оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий труда;}

^{· выработка правил оценки результатов труда;}

^{· определение условий социального обеспечения;}

^{· установление компенсаций и льгот;}

^{· контроль затрат на персонал;}

^{· содействие улучшению психологического климата в коллективе;}

^{· управление трудовыми отношениями;}

^{· документирование работы с персоналом. Обработка, выдача и хранение соответствующих документов. Подготовка отчетов.}

^{Менеджер, специализирующийся на работе с персоналом, должен обладать тремя  качествами:}

^{· должен быть организатором коллективной трудовой деятельности людей по выполнению порученной работы путем создания необходимых для этого организационных условий;}

^{· должен быть одновременно психологом и социологом, с тем, чтобы во взаимоотношениях с персоналом полнее учитывать индивидуальные особенности и возможности каждого из них и создавать благоприятную атмосферу для достижения успеха;}

^{· должен быть экономистом, анализирующим, прогнозирующим и учитывающим затраты и достигнутые результаты для выбора решений как текущего, так и долгосрочного характера.}

5. Оценка деятельности подразделений управления персоналом

^{Оценка  деятельности подразделений  управления персоналом базируется на определении того, насколько их деятельность способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.}

^{Результаты  оценки служат итоговыми  индикаторами, фокусирующими  внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполнения работы, удовлетворенность  работников, исполнительская  дисциплина, текучесть кадров.}

^{Количественная  оценка эффективности  деятельности служб  управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для  реализации кадровой политики организации. При этом следует  учитывать расходы  как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.}

^{При оценке эффективности  отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников организации в  целом (повышение  производительности труда, улучшение  качества продукции, экономия ресурсов и т.д.).}

^{Например, эффект воздействия  программы обучения работников на повышение  производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании “Хониуэлл”, может быть определен  по следующей формуле,}

^{где Е – эффект воздействия;}

^{P –  продолжительность  воздействия программы  на производительность  труда и другие  факторы результативности;}

^{N –  число обученных  работников;}

^{V –  стоимостная оценка  различия в результативности  труда лучших и  средних работников, выполняющих одинаковую работу;}

^{К –  коэффициент, характеризующий  эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);}

^{Z –  затраты на обучение  одного работника.}

^{Эффективность работы подразделений  управления персоналом при анкетировании  работников может быть оценена на основании следующих субъективных критериев:}

^{· степень сотрудничества различных подразделений и служб организации со службой управления персоналом;}

^{· мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;}

^{· готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;}

^{· доверительность взаимоотношений с работниками;}

^{· быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;}

^{· оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.}

^{Оценка  деятельности службы по работе с персоналом будет неполной без  оценки качества работы сотрудников данных служб по следующим показателям:}

^{· выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;}

^{· выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей, квалификации;}

^{· количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, отчетов и т.д.);}

^{· степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;}

^{· своевременность и качество оформления установленной отчетности;}

^{· количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками службы управления персоналом, в том числе, невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;}

^{· количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;}

^{· степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации.}

^{Оценка  деятельности менеджера  по персоналу позволяет  совершенствовать трудовые отношения в коллективе и улучшать управление персоналом организации.}

6. Оценка эффективности работы персонала

^{Эффективность работы персонала правомерно рассматривать как часть общей эффективности общественного производства.}

^{В настоящее  время нет единого  подхода к проблеме измерения  эффективности работы персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием и т.д.}

^{Анализ  научных концепций  позволяет выделить три методических подхода к оценке эффективности управления.}

^{Сторонники первого подхода считают, что персонал предприятия является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности персонала. В качестве таких показателей принимаются численные значения конечных результатов работы:}

^{·  прибыль предприятия;}

^{·  себестоимость;}

^{·  уровень рентабельности (отношение прибыли к себестоимости);}

^{·  объем товарной продукции;}

^{·  выручка;}

^{·  доход предприятия;}

^{·  качество продукции;}

^{·  дивиденды на 1 акцию;}

^{·  коэффициент экономической эффективности;}

^{·  срок окупаемости капитальных затрат.}

^{Перечисленные показатели могут  служить основой  оценки эффективности  работы персонала, но на них оказывают  влияние и другие факторы производства:}

^{·  средства труда;}

^{·  предметы труда;}

^{·  технология производства.}

^{Поэтому появляется необходимость  оценки воздействия  трудовой деятельности персонала на конечные результаты.}