Формування конкурентної стратегіі фірми

Диференціація ринкових ніш підприємств  полягає в тому, що фірми, в силу свого неоднакового прилаштування  до діяльності в різних ринкових умовах, намагаються працювати тільки у тих його сегментах, де вони сильніші за конкурентів  [25, с.54-58].

 

 

1.3 Процес формування конкурентної стратегії підприємства

Розробка стратегії конкуренції значною мірою визначається чітким розумінням суті бізнесу, його цілей та шляхів їх досягнення [9, с.173]. На вибір та успішну реалізацію конкурентної стратегії компанії, на думку вченого, впливають:

1. характер її активів і досвіду, порівняно з конкурентами; 
2. мотиваційні установки і потреби топ-менеджменту та інших працівників, які задіяні у процес впровадження обраної стратегії; 
3. внутрішні та зовнішні межі стратегії конкуренції, яку компанія може успішно взяти на озброєння;
4. соціально-політичні фактори.

Конкурентна стратегія як ретельно розроблена програма заходів, спрямованих на досягнення вигідної конкурентної позиції на ринку та адаптації до впливу зовнішнього середовища, повинна розроблятися за такими основними напрямками:

• реагування на зміни, що відбуваються в конкурентному середовищі даної галузі, в економіці в цілому;
• розробка заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати міцну перевагу перед конкурентами;
• об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів;
• вирішення конкретних стратегічних проблем конкуренції, актуальних у даний момент [8].

На думку М. Портера, процес формулювання стратегії конкуренції включає в себе:

• аналіз структури і рушійних сил галузі (аналіз конкурентів, споживачів та стратегічного потенціалу підприємства);
• виявлення та оцінка альтернатив досягнення конкурентної переваги;
• аналіз типів конкурентних стратегій;
• вибір оптимальних альтернатив і формування системи конкурентних стратегій [16, с.297-298].

За Івановим Ю.Б., процес стратегічного  вибору складається з чотирьох етапів (рис. 1.3) [9, с.187].

Слід зазначити, що процес формування конкурентної стратегії підприємства повинен характеризуватися комплексністю та завершеністю. Результатом досліджень останніх публікацій сучасних вітчизняних і зарубіжних науковців з даної проблематики та власних міркувань виступає необхідність доповнення процесу розробки конкурентної стратегії етапами, що пов’язані з подальшою її реалізацією (табл. 1.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3 - Процес вибору конкурентної стратегії за Івановим Ю.Б.

Проте, запропонований перелік етапів та процедур на кожному з них не слід вважати універсальним, оскільки у окремій реальній ситуації необхідно враховувати поточні внутрішні та зовнішні обставини. Кожен етап має самостійне значення і вимагає застосування специфічних, з погляду розробки і реалізації конкурентних стратегій, процедур і методик.

Таблиця 1.1 - Етапи розробки та реалізації конкурентної стратегії підприємства [13, с.30]

Етап	Характеристика етапів
Встановлення цілей	Розробка та встановлення коротко-, середньо- і довготермінових цілей  підприємства потребує зваженого підходу, оскільки це фундамент у виборі конкурентної стратегії.
Аналіз зовнішнього середовища	Процес моніторингу організаційного  оточення підприємства, що ідентифікується  з поточними і майбутніми погрозами  та сприятливими можливостями, які  можуть впливати на досягнення її мети.
Дослідження внутрішнього середовища підприємства	Виявлення внутрішніх змін підприємства, які можуть розглядатися як його сильні сторони, оцінка їх важливості та можливості стати основою конкурентних переваг.

Продовження табл. 1.1

Визначення мети і постановка завдань	Визначення, на основі комплексного аналізу  зовнішнього і внутрішнього середовища, обмежень в діяльності підприємства, погроз і можливостей, перспектив розвитку. Реалізація обраної стратегії  потребує формування набору стратегічних альтернатив, які враховують специфіку цільового ринку.
Аналіз стратегічних альтернатив  і вибір стратегії	Групи критеріїв вибору альтернатив: реакція на можливості / погрози  зовнішнього середовища; отримання  конкурентних переваг; відповідність  цілям підприємства; реальність стратегії; врахування взаємозв'язків з іншими стратегіями підприємства (стратегіями різного рівня); відповідність стратегічним, фінансовим цілям і обмеженням. Найбільш поширеними методами оцінки вірогідної економічної дії кожної альтернативи на майбутнє підприємства є розробка сценаріїв, аналіз портфелю замовлень, матричний аналіз, аналіз життєвого циклу, експертні оцінки тощо.
Планування реалізації	Розробка детального плану втілення у реальність обраної стратегії  з визначенням термінів поетапної реалізації та очікуваних результатів.
Реалізація стратегічних рішень	Здійснюється у напрямках: 1) використання адміністративних  важелів;  2) за допомогою економічних важелів,  шляхом формування бюджету, застосування  системи показників та управління за цілями. Важливо, щоб всі стратегічні  рішення були доведені до конкретних виконавців у вигляді затверджених планів, наказів, розпоряджень і інших  організаційних документів.

 

Однією з обов'язкових умов ефективності вищезазначеного процесу є вибір і реалізація стратегії по кожній стратегічній зоні господарювання підприємства - певному сегменті середовища, на якому підприємство здійснює або має намір здійснювати свою діяльність [14, с.345]. Це є досить складним завданням, оскільки вимагає ґрунтовного аналізу параметрів ринкового середовища та діагностики внутрішніх можливостей підприємства за всіма напрямками (табл.1.2).

Таблиця 1.2 - Критерії і групи показників, що використовуються при аналізі СЗГ

Критерії	Групи показників
Наявність і забезпеченість виробничими ресурсами	Рівень забезпеченості технікою, будівлями, устаткуванням, їх технічна спрямованість; вік; технології; рівень організації  виробництва робіт; площа земельних  угідь тощо
Наявність і забезпеченість матеріально-технічними ресурсами	Характеристика і джерела матеріально-технічного постачання; чисельність, надійність постачальників; характер відносин із постачальниками, характеристика оборотних коштів
Забезпеченість кадрами	Забезпеченість і кваліфікація персоналу; плинність кадрів; потреба в нових кадрах
Ефективність виробничої діяльності	Ефективність управління виробничим процесом; економічність виробничих витрат; раціональність і ефективність використання основних і оборотних  засобів; продуктивність праці
Конкурентоспроможність продукції, позиція її на ринку	Якість продукції; ціна продукції; частка ринку, конкурентний статус організації  в даній стратегічній зоні господарювання

 

Важливим є розробка системи  критеріїв оцінки як процесу реалізації стратегії, так і аналізу ситуації на підприємстві після втілення стратегічного плану в життя. Низка робіт науковців - І. Ансоффа, Г.Мінцберга, А. Томпсона, А. Дж. Стрікленда, Іванова Ю.Б. та інших, - присвячена проблемі визначення критеріїв вибору стратегічних альтернатив та доцільності реалізації конкретної стратегії на підприємстві. Особливо слід відмітити роботу Іванова Ю.Б [9, с.186], який зробив акцент на визначенні індикаторів, що дають змогу кількісно оцінити вірність вибору можливих стратегічних альтернатив. В рамках реалізації стратегій низьких витрат, диференціації та фокусування  Іванов Ю.Б. виділяє виробничі, фінансові, маркетингові, технологічні, інноваційні, трудові, інформаційні, управлінські, часові, просторові критерії та відповідні їм індикатори.

Перейдемо до узагальнення чинників та умов, врахування яких в процесі розробки та реалізації конкурентної стратегії є необхідним. Зокрема, формуючи конкурентну стратегію, компанія повинна враховувати:

-          переваги  та недоліки існуючої стратегії  компанії, хоча при цьому можливі  такі труднощі: інформація для оцінки стратегії може бути недоступною, несвоєчасною; існують розбіжності в питанні, за якими критеріями оцінювати стратегію; може виникнути опір дуже пильній оцінці стратегії [20, с.167];

-          сутність  і потужність п'яти конкурентних сил, масштаби діяльності конкурентів; структуру конкурентного оточення (відсутність явних лідерів; домінування декількох компаній; наявність монопольного тиску на ринок);

-          розміри  та сферу діяльності (стандартний  чи спеціалізований бізнес; масове, серійне чи дрібне виробництво; інноваційна діяльність);

-          динамічні  характеристики ринку (новий швидкозростаючий  ринок, ринок в період уповільнення  зростання, ринок в період застою) з метою адаптації стратегії  конкуренції до особливостей різних етапів життєвого циклу [6, с.31];

-          ситуацію  в галузі (конкуренція в нових  і швидкозростаючих галузях; конкуренція  в галузях, що знаходяться у  стадії зрілості; конкуренція в  галузях, що знаходяться в стані  стагнації і спаду; конкуренція в роздроблених галузях; конкуренція на міжнародних ринках);

-          конкурентний  статус компанії, ступінь її домінування  на ринку, що обумовлює виокремлення  чотирьох конкурентних позицій  для: аутсайдера ринку; фірм, що  мають слабку і сильну конкурентні позиції; лідера ринку;

-          специфіку  цілей і наявність ресурсів, що  дозволяє виокремити конкурентні  стратегії, засновані на ролях,  які грають фірми на цільовому  ринку: ролі лідера ринку, претендента  на лідерство, послідовника і  компанії, обслуговуючої ринкову нішу [23, с.18].

Успіх реалізації розробленої стратегії  підприємства залежить від діючої системи  контролю, який здійснюється протягом періоду дії стратегії. Контроль передбачає системний аналіз і оцінку виконання рішень відповідно до стратегічного плану і ступеня досягнення стратегічних цілей.

Оцінка успішності стратегії підприємства передбачає визначення показників внутрішньої (обсяг виробництва; чистий прибуток; загальна рентабельність; оборотність  оборотних коштів; фондовіддача; собівартість продукції) та зовнішньої (обсяги реалізації; темпи зміни ринків збуту, кількості виграних тендерів, капіталовкладень у підприємство; рентабельність продажу; витрати на придбання ресурсів)  успішності стратегії. Результатом даного аналізу може бути перегляд стратегії, її коригування чи продовження реалізації.

Підсумовуючи вищесказане, найбільш логічною являється наступна послідовність  розробки та реалізації конкурентної стратегії:

1. Визначення прийнятної стратегії  формування конкурентних переваг. 

2. Розробка стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства, в якій конкретизуються довгострокові програми дій за всіма функціональними напрямками його діяльності. Реалізація зазначених програм дій повинна забезпечувати формування відповідних конкурентних переваг.

3. Використання підстратегій конкурентної  поведінки, залежно від ситуації  на ринку та з врахуванням  визначених на попередніх етапах  стратегії забезпечення конкурентоспроможності  підприємства.

4. Реалізація конкурентної стратегії,  яка повинна супроводжуватись систематичною оцінкою й аналізом результатів, визначенням відхилень від цільових орієнтирів і швидкою реакцією на непрогнозовані зовнішні й внутрішні зміни.  Щоб примусити стратегію працювати, необхідно: створити систему мотивації менеджменту до досягнення цілей стратегії; здійснити відповідні зміни у організаційній структурі; забезпечити менеджмент компанії відповідними ресурсами у відповідності до затвердженої стратегії   [24, с.24].

Розробка ефективної конкурентної стратегії для всіх підприємств є важливою необхідністю і має безперечну практичну цінність. Проте, не можна не відмітити складність вибору оптимальної конкурентної стратегії з усього різномаїття стратегій за умов необхідного врахування всіх важливих аспектів. Тому подальшим кроком дослідження повинна стати розробка моделі ефективного вибору конкурентної стратегії, що враховує цілу низку чинників, дає можливість здійснювати критичний кількісний та якісний аналіз стратегічних альтернатив та передбачає використання оптимального набору інструментів. Це дозволить сформувати дійсно конкурентну стратегію підприємства та забезпечити її успішну практичну реалізацію   [22, с.181-182].

Таким чином, у даному розділі ми розглянули теоретичні основи формування конкурентної стратегії підприємства, а саме визначили суть понять стратегії та конкурентної стратегії, розглянули різноманітні класифікація конкурентних стратегій, а також проаналізували методику аналізу та вибору конкурентних стратегій підприємства і процес формування та реалізації  конкурентної стратегії підприємства.

 

Розділ 2

Конкурентний  аналіз та ідентифікація конкурентних переваг 

ТОВ «Клиновий лист»

 

2.1 Загальна  характеристика ТОВ «Клиновий  лист»

ТОВ „Клиновий лист” заснована у 1995 році. „Клиновий лист” є однією з перших фірм, яка розпочала масовий випуск металопластикових конструкцій на ринку міста Кременчука. Почали будуватися цехи за цехами, з’явилися нові можливості, згрупувались нові тенденції, почалось виробництво продукції. Вже у 2000 р. продукція підприємства отримала найвищі знаки якості.