Коллективные и коллегиальные управленческие решения

    Производственное  отделение СЦХ – это низовой  уровень ответственности в фирме  за законченный цикл хозяйственной  деятельности, т.е. за разработку,

производство, сбыт соответствующей  продукции и услуг. Плановыми  показателями для них являются объем продаж, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

    Вариант плана  обсуждается руководителем производственного  отделения с

вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое  становится обязательным к исполнению.

     Результаты  выполнения плана периодически  оцениваются руководителем

производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения  о

необходимости внесения корректив  в плановые показатели или применения

конкретных мер. О любых  существенных отклонениях от плана  руководство

производственного отделения  обязано информировать высшее руководство  фирмы, которое может принять  собственные решения, обязательные для выполнения.

     Принятие двусторонних  решений руководителями одного  уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в приятии решений в рамках утвержденный правил и планов.

     Для целей  координации довольно часто выделяются  специальные лица в

находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных

отделениях. В некоторых  фирмах функции координатора выполняет  руководитель проекта, отвечающий за осуществление  конкретного комплекса работ  и получающий полномочия принятия соответствующих  решений.    

        Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

         Координатор-руководитель имеет  право обсуждать проекты принимаемых  решений с руководителями других  производственных отделений и  функциональных подразделений, но  он не имеет административной  власти, какую получают линейные  руководители.

    На целесообразность  признания концепции кооперационного  управления указывают следующие  соображения:⁶

1. Теория систем указывает,  что увеличение количества активных  связей любой системы, способной  на саморегуляцию, увеличивает  ее способность успешнее адаптироваться  к изменениям окружения. Признание  концепции о кооперационном распорядительстве  содействует активизации заметного  количества связей в организации.

2. Внедряя концепцию кооперационного  распорядительства, мы тем самым

увеличиваем управленческое содержание кооперационных связей, повышаем их значимость и надежность. Это  в свою очередь повышает дове­рие к этим

отношениям; создаются предпосылки  для активизации кооперационных связей, и тем самым уменьшается  нагрузка субординационных распорядительных связей.

3. Активизация кооперационных  связей ведет к уменьшению  трудовых затрат

при решении управленческих ситуаций. Из-за уменьшения длины распорядительных связей одна кооперационная связь может заменить 4-10 ли­нейных связей.

4. Увеличивается соучастие  работников в управленческой  деятельности. Это ведет к повышению  интереса подчиненных к деятельности  организации; повышается трудовая  мораль, инициатива и лучше используются  интеллектуальные возможности членов  организации.

5. Изменяются отношения  ответственности. Учитывается ответственность  перед коллективом в сравнении  с ответственностью перед непосредственным

руководителем. Менее актуальным станет то, перед кем является исполнитель ответственным, и более актуальным - за что он является ответственным. Это повышает эффективность труда, особенно среди высококвалифицированных работников, которые хорошо представляют себе цели органи­зации и имеют высокую мотивированность для их достижения.

     Целевые группы  действуют на основе группового  взаимодействия и принимают решения,  касающиеся конкретных вопросов  совместной деятельности для  достижения установленных целей.  Целевые группы могут создаваться  на временной или на постоянной  основе и иметь в своем составе  представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

     В матричных  структурах, в отличие от двух  предыдущих горизонтальных

механизмов, руководителю проекта  предоставляются линейные права, аналогичные  тем, которые даются руководителям  функциональных подразделений. Возникает  сетевая структура, позволяющая  принимать решения во все более  усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

 

2.2.  Методы разработки  управленческих решений

    Эффективность  управления зависит от комплексного  применения многих факторов и  не в последнюю очередь от  процедуры принимаемых решений  и их практического воплощения  в жизнь. ⁷

    Но для того, чтобы управленческое решение  было действенным и эффективным,  нужно соблюсти определенные  методологические

основы.

    Методы принятия  решений, направленных на достижение  намеченных целей, могут быть  различными:

1) метод, основанный на  интуиции управляющего, которая  обусловлена наличием у него  ранее накопленного опыта и  суммы знаний в конкретной  области деятельности, что помогает  выбрать и принять правильное  решение;

2) метод, основанный на  принятии "здравого смысла", когда  управляющий,

принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами,

содержание которых опирается  на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на  научно-практическом подходе, предполагающий  выбор оптимальных решений на  основе переработки больших количеств  информации, помогающий обосновать  принимаемые решения. Этот метод  требует применения современных  технических средств и прежде  всего электронно-вычислительной  техники. Проблема выбора руководителем  решения – одна из важнейших  в современной науке управления. Она предполагает необходимость  всесторонней оценки самим руководителем  конкретной обстановки и самостоятельности  принятия им одного из нескольких  вариантов возможных решений.

      Принятие  решений – это наука и искусство.  Многие решения принимаются интуитивно. Часто руководитель не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принятое решение. Здесь полезно применение логической схемы, комплексно использующей нормативные и дескриптивные модели.

     1. Построение  комплексных методик обоснования  решений, сочетающих

применение взаимодополняющих  методов структуризации, характеризации и

оптимизации;

      Структуризация  предполагает определение места  и роли объекта исследования  в решении задач более высокого  уровня, выделение его основных  элементов и установление отношений  между ними. Процедуры структуризации  позволяют представить структуру  решаемой задачи в виде, удобном  для последующего анализа.

     Характеризация  направлена на определение системы  характеристик, количественно описывающих  структуру решаемой задачи.

     Оптимизация  предполагает выбор наилучшего  варианта решения.

Применение этих трех групп  методов дает возможность последовательно  снижать неопределенность в процессе обоснования решения, повышает эффективность  мыслительной деятельности руководителя и системных аналитиков.

     2. Сочетание  формальных и неформальных методов  обоснования решений

предполагает широкое  использование экспертных оценок и  человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений;

     3. Включение  руководителя в процесс подготовки, принятия и реализации

решения на всех его основных этапах;

    Комплексный подход  дает возможность сконцентрировать  мышление руководителя на наиболее  критических аспектах проблемной  ситуации, в которой принимается  решение, и предлагаемых альтернативах  решения возникшей проблемы.⁸

       При  этом выявляются и становятся  более ясными скрытые предположения,  мотивы поведения, аргументы:  они логически включаются в  модели процесса подготовки,принятия  и реализации решения.

     В зависимости  от того, на каких аспектах  подготовки и принятия решений

делается акцент, можно  выделить следующие два подхода  к теоретическим

построениям в этой области. Наиболее легкая задача - принимать  решения на

основе математических расчетов, если возможно их сделать. При отсутствии

достаточной информации для  точного расчета может помочь интуиция. Интуиция возникает не на пустом месте. Интуиция - это сгусток  житей­ского опыта, опыта профессионального, умения фантазировать и создавать  в мышлении возможные варианты моделей. Интуицией могут пользоваться все  зрелые люди в разной степени.

     В рамках  математической теории принятия  решений разрабатываются

нормативные модели принятия решений. Цель применения этих моделей  – выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как  руководителю следует подходить  к принятию решений.

    Математическая  теория принятия решений по  экономических проблемам основана  на предположении, что все субъекты  управления являются "экономически  мыслящими" людьми, то есть  в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами  и т.п., они стараются максимизировать  результаты производственно-хозяйственной  деятельности предприятия. 

    Однако в жизни  субъект управления не всегда  стремится максимизировать

экономический результат. Вместо этого он принимает "удовлетворительные",

"достаточно хорошие"  решения. В этом случае при  принятии решений могут

использоваться такие  критерии, как "приемлемая величина прибыли" и "надежное выполнение плана".

    Математическая  теория принятия решений не  дает рецептов для демонстрации  того, как решения фактически  должны приниматься.

      Попытка  осмыслить истинные причины принятия  решений привела к

возникновению дескриптивных  моделей, в основе которых лежит  поведенческая теория принятия решений. Она носит ярко выраженный объясняющий, а не предписывающий характер. В  ней используются психологические  модели, в которых учитываются  процессы и силы, объясняющие реальное поведение руководителя. Согласно одной  из психологических моделей субъект  управления скорее старается "удовлетворить", чем максимизировать, то есть найти  достаточно хорошее

решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Иными словами, скорее традиции принятия решений и личные качества являются определяющими, чем стремление к максимизации какого-либо критерия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Методы оптимизации управленческих решений на примере Туристического агентства ДК «Россия»

3.1. Социальные аспекты разработки управленческих решений в Туристическом агентстве ДК « Россия»

    Поведенческие  особенности руководителей влияют  на стиль их руководства, избираемые  формы и методы принятия управленческих  решений.

Рис. 1. Система управления персоналом в Туристическом агентстве

    Поведенческие  особенности Директора включают:

1) Используемые руководителем  методы оценки и контроля.

2) Реагирование на возникновение  в организации проблем или  критических ситуаций.