Коммуникации в организации (на примере ЗАО Центр Технического Обслуживания и Ремонта Авиационной Техники «Авиасервис»)

Текучесть кадров невысокая даже при сравнительно невысокой оплате труда. Сказывается специфика производства и соблюдение трудовых прав работников по Трудовому кодексу.

Процентное соотношение уровня образования работников ЗАО ЦТО и РАТ «Авиасервис» выглядит следующим образом:

Поскольку численность предприятия небольшая, то профсоюзный орган отсутствует, все функции выполняет директор и главный бухгалтер (оказание материальной помощи, распределение путевок в детские оздоровительные учреждения).

Служба персонала ведет  учет времени, фактически отработанного каждым работником.

2.1.5. Анализ хозяйственной деятельности предприятия

Анализ финансовой документации, а также расчетов основных финансовых показателей организации (Приложение 3, 4) позволил сделать некоторые выводы по экономическому состоянию предприятия.

В процессе хозяйственной деятельности за период 2005-2006 гг. Общество испытывало ряд определенных трудностей:

Во-первых:   Не было  объемов для  загрузки основного производства. Деятельность ЗАО ЦТО и РАТ «Авиасервис» была убыточной,  главным образом, из-за сокращения спроса на услуги сервисного и оперативного обслуживания со стороны  авиакампаний  АК «Полет» и АК «Волга-Днепр», которые имеют собственные службы для проведения легких форм регламента.

Во-вторых:  Удорожание стоимости приобретаемых материалов и услуг у ЗАО «Авиастар-СП» и других сторонних предприятий,  нашло отражение в структуре затрат себестоимости.

Но, есть и положительные тенденции в структуре себестоимости услуг:

                  В результате жесткой экономии  снизились материальные затраты.

                  Валюта баланса   на начало 2006 года составляла 48,690 млн. рублей, а на конец года – 54,421 млн. рублей (увеличение на 17,9 %), что свидетельствует об оживлении производственной и финансово-хозяйственной деятельности, и увеличении хозяйственных оборотов Общества.

                  Объем отгруженной продукции .  составил около 28 млн. рублей, это на 33,8 % больше, чем за  прошлый год. (21 млн. руб.)

                  Отсутствует   задолженность по  заработной платы  перед  персоналом

                  Значительная часть работников прошли обучение и курсы повышения квалификации, затраты составили  около 237 тысяч рублей

                  Ведется систематическая работа с дебиторами  и кредиторами предприятия.

Валовая прибыль предприятия образуется путем нахождения разницы между выручкой (нетто от продажи товаров, продукции, работ, услуг за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) и себестоимостью проданных товаров, продукции, работ, услуг. В 2006 году валовая прибыль составила3 530,3 тыс. руб.

Чистая прибыль предприятия находится из валовой прибыли в процессе учета прочих доходов и расходов, а также налоговых отчислений.

В 2006 году чистая прибыль предприятия составила 2 326,8 тыс. руб.

Распределение чистой прибыли в ЗАО ЦТО и РАТ «Авиасервис» производится следующим образом:

                  50 % - резервный капитал;

                  30 % - на развитие производства;

                  20 % - на социальные нужды.

2.2. Коммуникации в ЗАО ЦТО и РАТ «Авиасервис»

Предприятие ЗАО ЦТО и РАТ «Авиасервис» не очень крупное, вследствие чего общение сотрудников между собой и с непосредственным начальством не формализовано до крайности. На предприятии существуют должностные инструкции и правила, регламентирующие среди прочего и внутриорганизационные коммуникации, однако далеко не все даже ознакомлены с ними.

В связи с низкой текучестью кадров коллектив предприятия более или менее постоянен. Сотрудники знают друг друга довольно долгое время, что приводит к учащению неформальных коммуникаций, распространению слухов в доверительных разговорах в курилке или «за чашечкой чая».

Большинство руководителей отделов уже в течение многих лет несменяемы, их авторитет у подчиненных в основном несомненен, а, кроме того, давно произошла «притирка» большинства сотрудников к непосредственному начальству. Такое положение дел снижает фактор социальной напряженности в коллективе. Однако есть и «оборотная сторона медали» у такого положения дел. Привыкнув к дружеской манере общения, подчиненные забывают об иерархии власти в организации, что часто приводит к неисполнению прямых должностных обязанностей.

Непререкаемое уважение к отношениям власти-подчинения в организации сохраняется лишь у молодых сотрудников, которые были недавно приняты на работу и не успели еще разобраться в истинном положении дел, да и не имеют в глазах своих коллег достаточно «выслуги», чтобы общаться с ними на равных.

Исключением из таких правил общения, сложившихся в организации, является, пожалуй, только общение с генеральным директором. Руководитель организации – «слабое звено» ЗАО ЦТО и РАТ «Авиасервис» во многих отношениях. Генеральный директор на предприятии меняется с завидной регулярностью – раз в 2-3 года. Такое непостоянство объясняется переменчивой политикой организации-учредителя ЗАО «Авиастар-СП» в области кадровой политики на  подконтрольном предприятии. 2007 год оказался в этом отношении рекордным – с начала года в организации на посту руководителя сменили друг друга 3 (!) человека и год еще не закончился…

Такая частая смена руководства, безусловно, не может не сказаться негативно на психологическом климате в организации, а, следовательно, и на коммуникационных процессах. Традиционно считается, что новый руководитель приводит с собой в организацию «свою» команду. И, несмотря на то, что пока еще не было случаев массовых кадровых перестановок с приходом нового директора, все-таки нервозная обстановка, складывающаяся в коллективе, не идет организации на пользу. Переживания за свою профессиональную судьбу, за судьбу предприятия, которое нуждается в сильном руководителе, чтобы процветать и приносить прибыль, неудобства, связанные с необходимостью постоянного приспособления к меняющимся условиям поведения, - все это создает благодатную почву для неформальных коммуникаций, а попросту слухов,  «оттягивающих» на себя драгоценное внимание работников, которое они могли бы посвятить решению производственных вопросов, а также их рабочее время и силы.

Сейчас на должность генерального директора пришел человек, который несколько лет назад «поднимал» эту организацию, был ее идейным и практическим руководителем, заложил основы успешной производственной деятельности, но в свое время был смещен советом директоров на другую должность в другом предприятии завода-учредителя. Он как никто другой знает производство, а, кроме того, зарекомендовал себя как хороший менеджер, он может эффективно управлять предприятием, но отношения его с коллективом неоднозначны. И отношение коллектива к нему также нельзя назвать ровным. Все это снижает эффективность внутриорганизационных коммуникаций.

Деловая переписка в организации развита слабо, поскольку предприятие невелико и практически все сотрудники знакомы между собой. Возникающие вопросы решаются в основном при личных встречах и в телефонных переговорах.

Отделы организации оснащены передовым компьютерным оборудованием с налаженной локальной сетью, однако этот способ организационных коммуникаций также не очень распространен и используется лишь в некоторых случаях, ограниченным числом лиц для передачи незначительного объема информации.

Обратная связь в организации налажена лишь на уровне личных контактов, информационного бюллетеня в организации нет.

В целом, коммуникации в ЦТО можно оценить как не эффективные. Этой проблемой на предприятии никто не занимается. Это провоцирует дополнительные внутренние проблемы в организации, снижающие ее сопротивляемость к негативным факторам внешней среды

2.3. Проведение анкетирования персонала и анализ полученных результатов

В ходе проведения анкетирования персонала с целью выявления коммуникационных проблем организации мною было опрошено 10 человек, занимающих руководящие должности, а также 20 рядовых сотрудников.

Полученные данные представляют собой превосходный материал для исследования истинного положения дел в организации и выявления срытых проблем.

Результаты анализа полученных данных крайне интересны с токи зрения поиска путей повышения эффективности внутрифирменных коммуникаций как связующего процесса в организации, а следовательно и всего процесса управления в целом.

Бланки анкет представлены в Приложении 5 и 6.

2.3.1. Анкеты для подчиненных

              1. Каким образом Вы чаще всего узнаете организационные новости о готовящихся событиях/преобразованиях?

А) Из официальных корпоративных источников: корпоративная газета, интернет-сайт, доски объявлений.

Б) От непосредственного начальства. Новости не всегда «свежие», к тому же они, как правило, касаются исключительно деятельности нашего отдела.

В) От коллег в курилке или за обедом. Часто источник информации неизвестен, но все живо принимают участие в обсуждении свежих сплетен.

Вариант «А» не выбрал никто,  8 человек выбрали вариант «Б», остальные 12 предпочли вариант «В».

              На лицо 2 очевидные коммуникационные проблемы. Во-первых,  организация не имеет официальных внутрифирменных информационных источников. Таким образом, отсутствует система своевременного оповещения сотрудников о происходящих в компании событиях. В таких условиях работники не могут эффективно выполнять свои непосредственные обязанности, поскольку зачастую они не обладают достаточным объемом своевременно полученной и достоверной информации. Возникают ошибки и неточности, рассогласованность деятельности различных отделов, что приводит к снижению общих показателей успешности предприятия

Вторая проблема, напрямую связанная с первой и фактически ею провоцируемая, – это распространенность в организации неформального канала распространения коммуникаций, а именно – канала слухов. Информация, полученная в кулуарных обсуждениях, крайне опасна для предприятия. Неконтролируемые слухи наносят вред системе управления в организации, а также могут негативно сказаться на психологическом климате в организации.

2. Всегда ли Вы узнаете корпоративные новости вовремя и в нужном Вам объеме?

А) Да. Руководство от нас ничего не скрывает, а даже наоборот, старается поддерживать атмосферу абсолютной гласности и информационной свободы.

Б) В основном, да. Если какая-то информация не доходит до моих ушей, значит, она и не нужна мне для исполнения моих трудовых обязанностей.

В) Нет. Постоянно какая-то информация утаивается от широкой аудитории, новости удается узнать только от коллег при неформальном обсуждении деятельности организации за обедом или в курилке.

              Вариант «А» предпочли 2 человека, «Б» выбрали 8 сотрудников, «В» оказался приемлемым для 10 работников.

На лицо недостаточная информированность сотрудников по вопросам корпоративной жизни. Половина опрошенных утверждают, что они фактически лишены получения своевременной точной и достоверной информации о происходящем в их родной организации. Такая ситуация порождает массу проблем. Неконтролируемые слухи крайне вредны для организации, они не являются адекватной оценкой положения дел, а, следовательно, способны породить нестабильность внутри организации, спровоцировать конфликты, негативно отразиться на работе различных производственных отделов и всего предприятия в целом.

Кроме того, серьезная проблема в таких условиях – недоверие со стороны подчиненных к высшему руководству. Люди считают, что от них скрывают что-то важное, их не ценят и не уважают, и ждать уважения от них в ответ не приходится. Руководство, авторитет которого среди персонала подорван, не может надеяться на максимальную самоотдачу работников, а значит развитие и эффективная работа предприятия оказывается под большим вопросом.

3. Как на Ваш взгляд в Вашей организации выстроены коммуникации с внешней средой?

А) Эффективно. У нас с этим все хорошо, иначе и быть не может, потому что наши руководители - высококвалифицированные специалисты.

Б) Малоэффективно. Существуют многочисленные проблемы с поставщиками, потребителями, и дебиторами.

В) Абсолютно неэффективно.  Рано или поздно это закончится нашим банкротством.

              7 человек выбрали вариант «А», 8 человек – вариант «В», 5 человек предпочли вариант «Б», из них двое спросили «Кто такие «Дебиторы»?».

Ответы на этот вопрос наглядно свидетельствуют о низкой информированности работников в вопросах коммуникаций организации с внешней средой. Так как варианты ответов А и В не отражают личного мнения человека, основанного на знании сути проблемы, они лишь представляют полярные критические оценки с оптимистической и пессимистической точек зрения.. Люди, отвечавшие так, скорее всего, либо абсолютно не интересуются вопросами деятельности организации, выходящими за рамки их непосредственных трудовых обязанностей и при этом полагающие, что их предприятие вполне успешно во всех отношениях; либо ничего не понимают во внешних коммуникациях, и  к тому же, по видимому, не удовлетворены своим рабочим местом. Наряду с этим очерчивается проблема недостаточного образовательного уровня работников. Незнание ими основных  экономических понятий, связанных с деятельностью их предприятия заставляет усомниться в их профессиональной компетенции.