Концепция стратегического менеджмента в современной организации

     - корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.

     Главная задача такого контроля — выяснить, в какой мере реализация стратегии  приводит к достижению целей и  миссии предприятия. Поэтому корректировка  по результатам стратегического  контроля может касаться как стратегии, так и целей организации, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

     Каждый  этап планирования имеет свое специфическое  содержание для отдельных организаций. Однако использование сквозного стратегического плана может быть полезным для всех фирм и предприятий [3, с. 119].

     Кроме общей схемы, в практике стратегического  планирования на американских фирмах можно выделить следующие особенности, которые необходимо учитывать и на наших предприятиях:

     1. Планы обычно содержат только  одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные  варианты решений на случай  изменения первоначальной стратегии,  обычно не включаются в план.

     2. В планах оцениваются все сильные и слабые стороны фирмы при анализе благоприятных возможностей или опасных событий в окружающей обстановке.

     3. Планы включают данные прогнозов  и предположений, которые в  деталях обычно не разрабатываются.

     4. В большинстве планов оценка  риска также не производится, при рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается.

     5. Все планы строятся на основе  ожидаемых целей, которые отражаются  важнейшие показатели финансовой  деятельности фирмы.

     6. В долгосрочных планах отражаются  данные о требуемых инвестициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде.

     7. В планах дается оценка диверсификации, происходящей в результате возможных  слияний и поглощений фирмы.

     Таким образом, в долгосрочном плане отражается главным образом общая стратегия фирмы и описывается модель будущего с позиций весьма широкого подхода [14, с. 128].

     2.5. Выбор приемлемого плана разработки стратегии предприятия, его оценка и контроль

 

     Проанализировав методы построения стратегии можно  сделать вывод, что не все из них реализуемы. При выборе методов принимается во внимание возможность получения информации о ситуации в отрасли и о положении конкурентов.

     Отобрав наиболее приемлемые пути разработки стратегии, отражающие в полной мере ситуацию, в которой действует компания, был составлен план анализа деятельности предприятия и факторов окружающей среды, влияющих на его работу:

     1. Характеристика внешней среды  предприятия:

     - макросреды;

     - непосредственного окружения. 

     2. Характеристика внутренней среды предприятия:

     - общая информация о предприятии;

     - производство;

     - маркетинг;

     - кадры;

     - финансы. 

     3. SWOT - анализ, определение ключевых  факторов успеха (КФУ), построение  матрицы БКГ. 

     Результаты  этого анализа приводят к выработке  альтернативных стратегий работы предприятия и принятию решения, по какому из путей руководство организации должно направить свою деятельность для получения наибольшего успеха.

     Разработка  и последующая реализация стратегического  плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана [12, с. 228].

     Оценка  стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз.

     При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

     1. Является ли стратегия внутренне  совместимой с возможностями  организации? 

     2. Предполагает ли стратегия допустимую  степень риска?

     3. Обладает ли организация достаточными  ресурсами для реализации стратегии? 

     4. Учитывает ли стратегия внешние  опасности и возможности? 

     5. Является ли эта стратегия  лучшим способом применения ресурсов  предприятия? 

     Оценка  и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

     Основные  задачи любого контроля следующие:

     - определение того, что и по  каким показателям проверять; 

     - оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или  другими эталонными показателями;

     - выяснение причин отклонений, если  таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

     В случае контроля реализации стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

     Стратегический  контроль сфокусирован на выяснении  того, возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам  стратегического контроля может  касаться как реализуемой стратегии, так и целей предприятия [5, с. 132].  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.   Стратегическая деятельность предприятия

    3.1. Особенности стратегической  деятельности торговой  сети «Евроопт»

 

     В качестве объекта исследования я  выбрала предприятие ООО «Евроторг» торговой сети магазинов «Евроопт».

    Торговая  сеть «Евроопт» позиционируется  как широкая сеть магазинов самообслуживания и низких цен, позволяющих удовлетворять  потребности покупателей в продуктах  повседневного спроса (продукты питания  и наиболее востребованные сопутствующие товары), и оказывающая услуги, необходимые наибольшему количеству населения.

    Целевой сегмент – средний класс, предпочитающий экономить деньги и время на удовлетворении своих повседневных потребностей.

    Торговый  зал формируется оборудованием, имеющим складские запасы и полки для паллето-мест.

    ООО «Евроторг» при создании своей сети ориентируется на   ассортиментный перечень продовольственных и непродовольственных  товаров в зависимости от формата  магазина: гипермаркет с торговой площадью свыше 5000 кв.м ассортимент продовольственных товаров составит более 10000 позиций, непродовольственных – более 27000 позиций; супермаркет с торговой площадью свыше от 1000 до 2500 кв.м ассортимент продовольственных товаров составит 9000 позиций, непродовольственных – до 15000 позиций; супермаркет с торговой площадью свыше до 1000 кв. м ассортимент продовольственных товаров составит 7500 позиций, непродовольственных – 2000 позиций.  

     Основной  магазин и офис расположен по адресу: г. Минск, ул. Монтажников, 2.

     Предприятие торговой сети «Евроторг» было основано в 1996 г. на данный момент времени в сети магазинов «Евроопт» насчитывается 68 магазинов.

     Руководство торговой сети «Евроопт» в целях контроля за работой предприятия и его сотрудников проводит различные собрания и проверки, такие как:

     совет директоров (проводится 1 раза в месяц; обсуждаемая тема: стратегические планы развития предприятия);

     планерка (проводится 1 раз в неделю; участвуют: генеральный директор, начальники всех отделов; обсуждаемая тема: текущая деятельность предприятия).

     На  предприятии работает специалист, занимающийся стратегическим планированием. Он разрабатывает  план работы предприятия на год, рассчитывает экономические и финансовые показатели деятельности торговой сети. В его  обязанности входит также определение оптимального объема продаж для увеличения прибыли предприятия.

     Стратегической  целью деятельности предприятия  является ежегодный рост продаж товаров  на 20%.

     3.2. Характеристика факторов внешней среды

 

     Любое предприятие находится и функционирует  в среде. Каждое действие предприятия  возможно только, если среда допускает  его осуществления. Но условия нахождения предприятия постоянно изменяются. Это обусловлено многообразием  отношений, складывающихся между ним и различными экономическими субъектами. Совокупность этих отношении и составляет понятие внешней среды, которая во многом определяет характер деятельности предприятия. Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести ее в жизнь, необходимо иметь углубленное представление о внешней среде, о тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней предприятием. Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается, как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

     Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находиться в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей [15, с. 52].

     Для результативного изучения состояния компонент макроокружения к организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как поведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и поведение регулярных (обычно раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдений являются:

     - анализ материалов опубликованных в периодической печати;

     - анализ опыта деятельности предприятия;

     - изучение мнения сотрудников  организации;

     - проведение собраний и обсуждений  внутри организации. 

     Изучение  компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали или пребывают сейчас.

     Важно также вскрыть тенденции, которые  характерны для изменения состояния  отдельных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

     Система анализа макроокружения дает необходимый  эффект: если она поддерживается макроокружения, тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации [7, с. 167].

     Изучение  непосредственного окружения организации  направленно на анализ состояния  тех составляющих внешней среды, с которыми организация находиться в непосредственном взаимодействии.

     Анализ  покупателей.

     Анализ  покупателей как компоненты непосредственного  окружения предприятия в первую очередь имеет своей задачей  составление профиля тех, кто  покупает продукт, реализуемый предприятием. Изучение покупателей позволяет  организации лучше уяснить то, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и много другое.