Лекции по "Управление персоналом"

9. Оценка результатов деятельности персонала

 

1. Организационно-кадровый аудит
2. Оценка труда: уровни, подходы, методы
3. Анализ методик оценки эффективности

 

 

 

1. Организационно – кадровый аудит.

 

Организационно-кадровый аудит – оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится с целью подготовки к принятия стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации.

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

1. кадровые процессы – направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области реформирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;
2. строение организации (ее структура) – соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;
3. качественные и количественные характеристики персонала.

 

Аудит кадровых процессов

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в таблице 1.

Направление деятельности

Параметры диагностики

1. Планирование трудовых ресурсов       2. Набор персонала             3. Отбор персонала       4.Разработка  системы стимулирования                 5. Адаптация  персонала             6.Обучение персонала                       7. Оценка трудовой деятельности     8.Повышение, понижение, перевод, увольнение         9. Подготовка руководящих кадров         10. Мониторинг  социально-психологической ситуации  и организация коммуникации внутри  предприятия.

Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах   Описание способов распространения информации о потребностях в персонале, используемых способах набора Оценка результативности набора (финансовой и качественной) Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами   Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур Анализ изменений кадрового потенциала организации   Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение года, полугода, конфликты в подразделениях новичков) Описание проблем, возникающих в период адаптации Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения(выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности  программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.) Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации. Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры. Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала.   Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации(целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу) Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

 

 

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целям развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

• процессы профессионального развития
• процессы внутрифирменной коммуникации
• процессы управления

 

1. Процесс профессионального развития и в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:
• организация может  быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности – этот показатель может быть принят за нулевую точку шкалы профессионального развития.
• организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универсализма сотрудников – этот показатель может быть принят за максимальный показатель  шкалы профессионального развития.
• в организации может идти процесс депрофессиональзации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики.- этот показатель может стать  негативным полюсом шкалы профессионального развития.

Для того, чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов, необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:

• преобладание специализации или универсализации
• баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений
• способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основаниях либо кооперации, либо конкуренции.

                         

 

                           +

 

                           0

 

                            -

 

Рис. 1  Шкала профессионального развития

 

2. Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает  возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

 

Для того, чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации, следует проанализировать (рис.2):

• схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание  трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия
• существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности
• доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

            

 

 

 

 

     

               +

         

                   

               0

                           

 

               -

 

 

Рис. 2  Шкала  параметров внутрикоммуникационных процессов

 

 

3. Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденции развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Необходимо проанализировать(рис.3):

• какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развития бизнеса
• какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авторитарные или демократические методы управления
• как размешена структура управления, преобладают тенденции централизации или децентрализации управленческих функций, каково месторасположение в организации лиц, принимающих решения, какова степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.

 

                           +

 

                                     0

 

                                     -        

                                 

 

 

 

Рис. 3

 

Аудит кадрового потенциала

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава должна включать:

• оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом технологического процесса
• оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности
• анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей
• анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам
• оценку текучести кадров

Оценка кадрового потенциала предполагает:

• диагностику основной ориентации управленческого персонала – ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предложением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, то любая задача может быть решена группой, если в ней создан определенный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения
• распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне – администраторы и организаторы, а в низовом звене – руководители. распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации
• умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, - умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия
• сверхнормативную активность – ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано
• инновационный потенциал. способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения.
• способность к обучению. ориентация на овладение  новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности.
• удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение , оценка кадрового резерва – все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет, выявит:

• уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале
• качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура)
• потребности в обучении
• стили управления
• социально-психологический климат
• инновационный потенциал
• основные источники сопротивления изменениям
• распределение персонала в рамках организации(по уровням иерархии и функциональным направлениям)

Понимание состояния кадровых процессов, формирующегося кадрового потенциала дает возможность получить данные для сопоставления показателей о качестве персонала с требованиями тенденций развития, организационного обеспечения и стратегических установок организации.

Не менее важным является оценка организационного обеспечения процессов развития фирмы. Для этого проводится аудит организационной структуры.

Аудит организационной структуры

Для получения первичных, системообразующих показателей проводится анализ организационной структуры и корпоративной культуры:

• миссия, цели, стратегия организации
• корпоративная культура, доминирующая управленческая фора
• стадия и цикл жизни организации
• оценка системы управления – анализ типологии решений.

Традиционно в организации принимаются следующие решения:

- объективные и свободные  решения, связанные с рациональной  оценкой фактического состояния  дел.

- инициативные или реактивные  – детерминированные активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того, как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего.

- ситуационные или стратегические  – ориентированные на прогноз  и управление развитием среды  и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса.

- направленные на поддержание  функционирования (оптимизацию существующих  процессов деятельности).

- оценка осуществляемости  управленческих решений – сколько  решений не осуществляется, сколько  пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия

- оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на  каждого из них времени.