Лекции по "Управлению человеческими ресурсами"

 

2. Руководителю при построении аппарата управления помимо формальных структур управления следует учитывать неформальные структуры.

Неформальные структуры - это группа лиц (5,7 человек), которыеподчиняются неформальному лидеру.

Руководителю важно соединять формальное и неформальное руководство.

Неформальная группа — система спонтанно сложившихся межличностных связей людей в коллективе, возникших на основе взаимного интереса, симпатии друг к другу. Для неформальных групп характерны неписаные правила поведения, влияющие на членов группы и регулирующие их действия, и поступки (неформальные отношения).

Причины возникновения неформальных отношений в группе: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение, заинтересованность.

Правила и приемы управления неформальными группами:

• признать существование неформальной организации в рамках формальной структуры;
• оценить структуру неформальных отношений, выделив полезные, нейтральные, негативные с позиции их влияния на достижение целей формальной организации;
• определить причины, способствующие становлению негативных неформальных отношений (неформальные отношения в большинстве своем реакция людей на неудовлетворенную потребность);
• в ходе регулярных консультаций с членами неформальной 
  группы определить меры по снижению сопротивления переменам, повышению уровня конформизма и др.;
• в качестве профилактических мер регулярно информировать персонал о намечающихся социальных инновациях, укреплять лояльность среднего звена руководителей, поддерживать статус неформального лидера.

Управление неформальными группами в коллективе эффективно, если используются следующие методы:

• консультации с группами, то есть коллективные обсуждения актуальных проблем;
• разъяснение целей организации работникам на неформальных встречах (вечеринках, пикниках, в спортивных походах, др.);
• обеспечение лояльности руководителей «среднего звена», являющихся проводниками целей организации;
• учет влияния лидеров на поведение группы;

контроль над обменом формальной и неформальной информацией, с тем чтобы они не противоречили, а дополняли друг друга

 

 

Лекция 6. Методы проектирования организационной структуры. Аспекты реализации изменений в организации.

1. Методы проектирования  организационной структуры

2. Аспекты реализации  изменений в организации

1. Существуют 4 метода проектирования организационных структур:

1. метод аналогии.

Состоит в выработке на основе анализа передового опыта, типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.

2. экспертный метод.

Заключается в том, что изучение организации, выявление ее специфических особенностей и выработкой рекомендаций происходит с учетом мнений эксперта.

3. метод структуризации целей.

Предусматривает выработку системы целей для организации и совмещение их с разрабатываемой структурой.

Структура строится на основе систематического подхода, который проявляется в форме графического описания этой структуры с количественным анализом вариантов ее построения.

Системный подход состоит в выявлении внутренних и внешних связей изучаемого объекта.

4. метод организационного моделирования.

Представляет собой разработку формализованных, математических и графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации. Это позволяет на основе четко сформулированных критериях оценить степень организации принятых решений. Формальное описание становиться моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения организационных структур.

В каждой организации должны быть определенные Цормы управляемости. По опыту западных фирм на одного руководителя, высшего уровня, приходится 4-8 подчиненных, а на низшем 8-15 и более подчиненных.

Ученые считают, что среднее количество подчиненных может быть 3-6 человек или 3-11 человек. На наших предприятиях, как показали исследования, директору предприятия подчиняются от 5 до 30 человек,

Пример: Французский специалист Грайкунас предложил методику, расчет, по которой количество взаимосвязей определяется по следующей форме:

где n - количество подчиненных.

Считают, что по этой формуле в 1 время все связи осуществляться не могут. Проведенные американской ассоциацией управления исследования в 100 крупнейших компаниях показали, что число подчиненных, непосредственно президенту, колебалось от 1 до 24, а в более мелких 4-8 человек.

Считают, что число подчиненных на высшем уровне не должно быть

 

более 7. В случае если подчиненные выполняют простые функции, число может быть до 25.

 

2. Существуют 4 аспекта реализации изменений в организации:

1. японская модель "тонких".

Современный термин "тонкие", используемый в контексте понятий производства, менеджмент, организация и т.д. Связан с развитием компаний в западных стран последние 20 лет.

Компании становились  "толстыми",  т.к. обрастали усложненными структурами, которые оказывали неэффективными. Суть метода "тонких" в следующем:

1. очень небольшое число уровней иерархии.
2. очень высокая степень независимости в деятельности каждого работника и высокая степень ответственности.
3. ориентация на удовлетворение клиента, известные как "поведение, 
   ориентированное на клиента". Включает идею о том, что внутри компании 
   каждый работник является клиентом другого.

Ориентация на качество работы, известная под термином "тотальное управление качеством".

2. самоуправляемые группы.

Это группы, которые самостоятельно определяют каким образом организовать выполнение поставленных перед группой задач и как распределять между членами группы. Никто не вмешивается в работу группы.

3. метод комплексного цианирования.

Планирование в организации выполняется созданной специально для этой цели рабочей группой. Участники группы планирования продолжают нести ответственность за выполнение своих текущих обязанностей.

Им также планируется время для работы в группе.

Окончательное решение по предложениям группы принимает высшее руководство или специально уполномоченные люди.

Группа планирования должна иметь доступ ко всей необходимой информации. Перед группой планирования ставятся четкие цели, сроки ее выделяется соответствующий бюджет.

Группа планирования может информировать о ходе своей работы всех работников компании, которых коснуться эти улучшения.

4. термин "непрерывное улучшение" отражает подход к управлению в 
современных западных японских компаниях.

Суть этого метода, все, что делается в компании должно быть направлено на улучшение работы и достижении целей компании. Каждый служащий должен ежедневно пытаться сделать что-либо, чтобы улучшить свою работу, работу группы, отдела ее компании. Руководитель может участвовать в работе групп, если к нему обращаются за помощью. Периодически проводятся собрания, на которых выступают представители групп и докладывают руководству свои предложение.

 

Лекция 7.  Рационализация организационных процессов и операций

Для того чтобы обеспечишь цели организации, необходимо планировать и организовывать выполнение большого количества взаимосвязанных операций.

В ходе планирования процесса или отдельной операции анализируется со следующей позиции:

в каком хронологическом порядке должна выполняться операция;

к какому виду относится операция (обработка, контроль, транспортировка, ожидание);

какое подразделение отвечает за данную операцию;

где выполняется операция;

время операции;

какие инструменты необходимы для выполнения операции.

Выделяют два вида организационных процессов.

1, материальные процессы, связанные со всеми видами материальных 
носителей (материалы, полуфабрикаты, инструменты, оборудование и т.п.);

2. информационные процессы, связанные с людьми, работающими с ин 
формацией и принимающие решения.

Главное различие между этими процессами:

1. четко определен результат;
2. результат не может быть определен заранее.

Существуют два способа описания организационных процессов:

1. текстовый;
2. графический (с помощью символов).

Пример: обработка (о), транспортировка (т).

Преимущество этой формы - наглядность.

Для описания операций существуют следующие характеристики:

1. исполнитель /должность, подразделения/;
2. вид операции;
3. длительность;

4. трудоемкость. 
   Пример:

Обработка заказа (1)

№ п/п	Операции	Почтовый отдел	Посыльный	Клерк	Склад	Диспетчер	Транспортные рабочие
1	Сортировка заказов, приходящих по группам	+
2	Доставка заказа исполнителю		+
3	Проверка: поступил ли заказ от новых клиентов			+
4	Регистрация нового клиента			+
5	Запись номера клиента на бланке заказа			+
6	Получение заказа			+
7	Доставка заказа кладовщику		+
8	Подбор заказанных изделий				+
9	Проверка полноты исполнения заказа				+	+
10	Транспортировка упакованных изделий в машину						+
11	Доставка изделий клиенту						+
12	Доставка копии сопроводительного документа исполнителю		+

 

 

Обработка заказов (2)

 

№ п/п	Операции	Обработка  (о)	Транспортировка (т)	Контроль (к)
1	Сортировка заказов, приходящих по группам	+
2	Доставка заказа исполнителю		+
3	Проверка: поступил ли заказ от новых клиентов	+
4	Регистрация нового клиента	+
5	Запись номера клиента на бланке заказа	+
6	Получение заказа	+
7	Доставка заказа кладовщику		+
8	Подбор заказанных изделий
9	Проверка полноты исполнения заказа	+		+
10	Транспортировка упакованных изделий в машину		+
11	Доставка изделий клиенту		+
12	Доставка копии сопроводительного документа исполнителю		+

 

Лекция 8. Подбор и расстановка кадров

1. Классификация  кадров предприятия

2. Профессия, специальность, квалификация

3. Определение  численности

1. Весь персонал предприятия делится на производственный и непроизводственный. К непроизводственному персоналу относятся работники обслуживающие социальную сферу предприятия (детские учреждения, поликлиники, профилактории, стадионы, клубы, дома отдыха).