Лекции по "Управлению человеческими ресурсами"

На 3-ей стадии образуется общность интересов, единство цели и воли коллектива.

 

3. Трем стадиям развития коллектива соответствует три уровня. Точное время перехода из одного уровня в другой, установит невозможно, можно руководствоваться следующими критериями:

единство целей и действий членов коллектива;

активность в реализации общей цели;

В зависимости от этих критерий выделяют:

Низший уровень. Он характеризуется формальной общей целостностью. Цели коллектива принимаются всеми, но личные мотивы достижения 
цели могут не совпадать с общей направленностью.

Средний уровень. Характеризуется активизации коллектива, при 
этом наблюдается единство цели руководителя и актива, при поддержке их 
деятельности большинством.

3. Высший уровень. Характеризуется единством цели и волей коллектива, наличием сознательной дисциплины, порядка, взаимопомощи и ответственности.

Для формирования коллектива большое значение имеют личностные качества работников. Поэтому стоит вопрос подбора кадра коллектива.

 

К другим факторам формирования коллектива относятся:

• подбор руководителей;
• подбор кадров актива;
• выработка перспективных и ближайших целей деятельности коллектива;
• материальные и моральные стимулирования;

доверие  коллектива. 

*Содержание социально-психологических функций включает:

улучшение материальных и культурных условий жизни членов коллектива;

прогрессивное развитие социальной структуры коллектива;

            3. улучшение межличностных отношений. 

 

 

Лекция 12. Конфликтные ситуации. Пути предупреждения и преодоления конфликтов

 

1. Конфликтные ситуации. Природа  конфликта

 

2. Пути предупреждения и преодоления конфликтов

 

1. Конфликт -   это противоречие. Противоречие перерастает в конфликт только тогда, когда оно затрагивает интересы людей, их престиж и их моральные достоинства.

Конфликт - это такое противоречие, которое вызывает противоборство. Конфликты делятся:

- по природе  возникновения:

1. деловые;
2. эмоциональные.

- по направлениям взаимодействия:

1. вертикальные;
2. горизонтальные.

- по влиянию на развитие коллектива:

1. конструктивные;
2. деструктивные.

- по мотивам:

1. противоречие поиска;
2. противоречие группы интересов;

3. противоречия, связанные с личными эгоистичными особенностями;

противоречие не состоявшихся ожиданий;

противоречие политического порядка.

- по объему: - по результатам

/последствиям/:

1. глобальный; 1. с осложнениями;

2, парциальные. 2. без осложнений.

- по длительности:

 

1. кратковременные;

2, затяжные.

 

 

2. Для того, чтобы управлять климатом в коллективе, необходимо выяснить природу участников и динамику конфликта.

Причиной конфликта может быть: проблема (материально-технического характера, организационно-хозяйственного характера, социально-димографического характера, профессионального характера, психологического характера).

ТИПЫ ПОВЕЛЕНИЯ:

• уход от разрешения конфликта, перевод темы в другое русло;
• сглаживание или соглашение на данную минуту;
• компромисс, переход к среднему решению;
• конфронтация;
• принуждение, когда аппонент более высокого ранга использует 
  свою власть для разрешения конфликта.

ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ ОБЕСПЕЧИВШЩЕ ВЫХОД ИЗ КОНФЛИКТА:

1. Не следует расширять предмет конфликта.
2. Предложить позитивное решение.
3. Не допускать категоричной формы выражения.
4. Сокращать число претензий, чтобы оппонент мог хорошо представить, что от него требуется.
5. Избегать эмоциональных конфликтов.

ПУТИ РАЗРЕШЕНИЯ:

1. Определить деловую объективную зону конфликта.
2. Отделить повод от причины.
3. Выявить направленность конфликтных действий.
4. Выявить мотивы вступления людей в конфликт.

* Для разрешения конфликтов необходимо опираться на правовые положения, заключенные в кодексе служебных инструкций и др. документах. Разрешение конфликта предусматривает две составляющие:

1. ликвидация причин противоречия.
2. снятие или уменьшение эмоциональных воздействий.

При деловых конфликтах, конфликтная ситуация может измениться, если:

1. устранен объект конфликта.
2. произведено увеличение ранга одного из оппонентов.
3. созданы условия, при которых оппоненты не взаимодействуют.
4. оппоненты обращаются к третейскому судье, предварительно договорившись, согласится с любым решением.
5. один оппонент отстраняется от участия в конфликте, по собственному решению или в результате структурных преобразований.

Все направления и пути разрешения конфликта можно рассмотреть как - воспитательные, - экономические и - административные методы.

Между руководителем и коллективом конфликты могут возникать по следующим причинам:

1. отсутствие дисциплины у членов коллектива.
2. наличие в коллективе социально-вредных элементов.

3. сложившаяся инертность  в стиле работы группы ведет  к сопротивлению, внедрению нового.

4. неблагоприятные, материальные условия деятельности.

Со стороны руководителя конфликты могут возникнуть по следующим причинам.

1   неподготовленность, неопытность руководителя в работе  с людьми.

1. наличие негативных качеств руководителя, т.к.: нечестность, 
   грубость, стежательство, карьерист.
2. недостатки, вызванные свойствами характера: неуравновешенность, отсутствие гибкости.
3. несоответствие (неадекватность) стиля руководителя уровню зрелости коллектива.

 

 

Лекция 13. Стили работы руководителя

 

1. Автократ, авторитарный стиль, демократический, либеральный

 

2. Основные компоненты лидерства

 

1. Различают два стиля руководства: авторитарный (или директивный), демократический (или коллегиальный).

Характерная черта авторитарных методов руководства коллективом -  это принятие в рамках полномочий и законности единоличных решений на основе личного опыта с учетом или без учета мнения членов коллектива.

При авторитарном типе руководства подчиненные должны исполнять только то, что им приказано, при этом они получают лишь минимум необходимой информации. Авторитарные методы управления опираются на формальную структуру коллектива, на систему прав и обязанностей работников.

Достоинством авторитарного стиля руководства является централизация воздействий на коллектив. Поэтому при авторитарном стиле легко достигается оперативность и координация воздействий. Но данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных. Руководителю трудно обеспечить рост эффективности работы своих сотрудников. Главный недостаток такого руководства — возможная неудовлетворенность подчиненных, которые могут прийти к выводу, что их творческие силы не находят должного применения.

Демократический стиль руководства характеризуется широким привлечением членов коллектива к разработке и принятию решений. Здесь наиболее полно используются коллективные формы обсуждения, согласования и контроля. Руководитель часть своих полномочий делегирует подчиненным.

При демократическом стиле руководства подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Реализация демократических методов предусматривает гибкое сочетание в процессе управления факторов и механизмов формальной и неформальной структур жизнедеятельности коллектива. Достоинством демократического стиля является создание благоприятных условий для инициативы сотрудников и удовлетворенности своей работой.

Однако и данный стиль обладает некоторыми недостатками. Он мало пригоден в ситуациях, когда нет времени для дискуссий и обсуждений, когда требуется быстрое принятие управленческого решения.

Выделяют также либеральный стиль руководства, который характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. Руководитель выступает в данном случае в роли посредника при осуществлении контактов между своим и другими коллективами, обеспечивает подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы.

Внешними факторами, оправдывающими использование руководителем авторитарного стиля, являются в ряде случаев плохая дисциплина, запущенность организационной работы и отсутствие времени для постепенного выправления ситуации. Иногда авторитарный стиль неизбежен в силу того, что коллектив оказался в сложных условиях деятельности. Существуют внутренние факторы, вытекающие из особенностей личности руководителя. Некоторые руководители часто используют авторитарный стиль руководства в силу своих личностных качеств. И нужна систематическая работа над собой, а также воздействие со стороны вышестоящих руководителей, партийной организации, чтобы изменить стиль работы таких руководителей. Они подбирают себе заместителей не столько по деловым качествам, сколько из желания иметь четких исполнителей. Но, даже имея таких заместителей, они не всегда передают им достаточные полномочия и функции.

Либеральный стиль руководства может использоваться только в тех случаях, когда цели ясны и работа подчиненных имеет индивидуализированный характер. В таких условиях подчиненные самостоятельно планируют и организуют свою деятельность, обращаясь за помощью и указаниями к руководителю лишь в необходимых случаях. Руководитель выполняет роль контролера и стимулятора работы подчиненных. Либеральный стиль руководства чаще применим для руководства работой научно-исследовательского характера, где требуется высокая творческая активность и значительная самостоятельность. Использование такого стиля в производственных условиях неприемлемо.

Демократический стиль основан на принципах дискуссии и критики недостатков «сверху донизу» и «снизу доверху». Ответственные решения обычно принимаются активом коллектива во главе с руководителем. Во многих случаях решения обсуждаются и принимаются на совещаниях и заседаниях. Применению такого стиля способствует коллегиальная организация министерств и ведомств, наличие в объединениях советов директоров, право контроля деятельности администрации со стороны партийных организаций и т. д.

Руководитель, применяющий демократический стиль, озабочен развитием личной деловой инициативы своих подчиненных. Он предоставляет им возможности для проявления своей самостоятельности, но в то же время не идет на поводу у подчиненных. Он, как правило, не вникает в детали работы подчиненного, не проявляет мелочной опеки и контроля, но постоянно формулирует цели, подчеркивает свой интерес к его работе, при необходимости дает советы, систематически контролирует и т. д. Подчиненные при таком руководстве хорошо информированы о положении дел как в своем коллективе, так и в организации в целом, «болеют» за общее дело. Руководитель считается с мнением специалистов, стремится создать в коллективе благоприятный климат для сотрудничества. Контроль за деятельностью подчиненных нередко носит преимущественно коллективный характер.

Было бы, однако, ошибочным полагать, что все стили равноценны или что каждый из них имеет одинаковые перспективы применения и развития. Авторитарный стиль может быть оправдан лишь как временная мера, когда в коллективе отсутствуют необходимые условия для обсуждения назревших проблем. Но такая ситуация — временная, и надо стремиться создать ситуацию, способствующую применению демократического стиля. Авторитарный стиль при длительном его применении, как отмечалось, может приводить к отрицательным последствиям. Тем более нельзя с помощью авторитарного стиля сформировать дружный, работоспособный производственный коллектив.

Для устранения серьезных отклонений в коллективе от установленного порядка и при нарушениях дисциплины необходимо больше применять демократические приемы руководства — изучение внутренних условий деятельности, влияния различных факторов (как правило, с помощью социологических методов), принципиальная критика и самокритика, широкое участие всего коллектива в решении назревших проблем, учет личностных особенностей работников и т. д.