Механизмы управления систем менеджмента качества

 

Механизмы  управления систем менеджмента качества

 

Глава I.  Теоретические основы системы менеджмента качества

 

1. Эволюция концепций качества

2.  Восемь основных принципов менеджмента качества

 

 

Глава II. Методы оценки  ответственности руководства ( на примере МДО Вавилон)   

1. Планирование создания и развития системы менеджмента качества
2. Ответственность, полномочия и обмен информацией
3. Анализ со стороны руководства
4. Менеджмент ресурсов

 

 

Глава III. Совершенствование деятельности руководителя предприятия

 

1.   Мониторинг и измерение удовлетворенности деятельности управленца

2. Внутренние аудиты (проверки) управления качеством работ             
3. Эффективное использование системы менеджмента качества

 

 

     Заключение

     Литература

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                           Введение

         Система менеджмента качества, разработана специально для сотрудников предприятий, которые осуществляют разработку и внедрение Системы Управления Качеством по Международному Стандарту ИСО 9001 версии 2000 года.

Настоящая система разработана на основании многолетнего опыта сотрудников компании Management Consulting, а также многочисленных запросов клиентов, которым требуется внедрить Систему Управления Качеством и определиться с тем, когда и как приступить к практической работе. Этот курс необходим для тех работников организации, которые вовлечены (либо будут вовлечены) в следующие виды деятельности:

• руководство Системой Менеджмента Качества
• разработка принципов построения СМК и ее документирование;
• внедрение Системы Менеджмента Качества в практику работы
• организация и проведение внутреннего аудита Системы Менеджмента Качества к Сертификации
• подготовка Системы Менеджмента Качества к Сертификации.

Основными целями изучения системы являются:

• Детальное изучение каждого требования стандарта ИСО 9001:2000 и их применение;
• Определить все виды документации необходимые для Системы Менеджмента Качества и научиться на практических занятиях методам разработки документации;
• Определить применение «Процессного Похода»;
• Идентифицировать проблемы в процессе разработки Системы Менеджмента Качества и методы их решения;
• Определить этапы разработки и внедрения Системы Менеджмента Качества;
• Изучить этапы Сертификации Системы Менеджмента Качества.
• Дипломная работа состоит из трех глав:
•           1. Теоретические основы изучения системы менеджмента качества, по средством эволюции концепций качества  и рассмотрения восьми основных принципов менеджмента качества.
•           2. Изучены методы оценки  с помощью планирования создания и развития системы менеджмента качества. Эта система опирается на ответственность, полномочия и обмен информации руководителя. Проанализирована система менеджмента качества организации с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности со стороны руководства. Организация обеспеченности материальных и человеческих ресурсов.
•      3. Совершенствование деятельности руководителя предприятия путем проведения мониторинга и внутреннего аудита (проверки) управления несоответствующей продукцией, а также эффективное использование системы менеджмента качества на примере МДО Вавилон
• Работа выполнена на примере МДО Вавилон и использована литература…

       Универсальная платежная система под торговой маркой «Express Pay» (далее «Express Pay») разработана высококвалифицированными специалистами ООО МДО «ФГ Вавилон» (ранее ООО «ТЭК Вавилон»,) 2006 году, исторически является первой платежной системой в Таджикистане. Осуществляет свою деятельность на основании лицензии на осуществления банковских операций Национального банка Таджикистана от 9 октября 2008 года. Первый Онлайн платеж был осуществлен 12 мая 2007 г. в пользу оператора сотовой компании СП ЗАО «Сомонком».

      С момента своей деятельности «Express Pay» с каждым годом становился самой популярной системой приема платежей, как среди населения, так и среди операторов услуг. Об этом свидетельствует постоянный рост объема принимаемых платежей, подключаемость компаний предоставляющих услуг и увеличения сети обслуживания.

      На сегодняшний день «Express Pay» осуществляет прием платежей от населения для оплаты услуг:

Операторов сотовой связи;

Операторов стационарной телефонной связи;

Интернет провайдеров;

Предприятий коммунальных услуг

      Основателем компании  и автором проекта ПО приема платежей является Солиев Шухрат Абдукаххорович - учредитель ООО МДО «Финансовая группа Вавилон», председатель совета директоров. «Возможности платежной системы «Экспресс-Пэй» характеризуются несколькими словами: просто, быстро, удобно и безопасно. У нас уже более 500 точек приема платежей только в Республике Таджикистан, и это лишь начало.

 

 

 

       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава I.  Теоретические основы системы менеджмента      качества

   

    1.   Эволюция концепций качества

 

До начала XX века.	Контроль качества на уровне отдельного работника
I этап  1905 г.	Система контроля качества продукции (система Тейлора)
II этап 20 – 50-е гг.	Статистические методы контроля качества
III этап 50-е гг.	Концепция всеобщего контроля качества (TQC)
IV этап 70 – 80-е гг.	Всеобщий менеджмент качества (TQM)

        Вплоть до начала 20-го века ответственность за контроль качества была на уровне отдель-ного работника или небольшой группы работников. Под надзором ремесленников один или несколько работников производили данную продукцию от начальных операций до окончатель-ных. Поэтому и качество продукции во многом зависело от самого ремесленника и его способ-ности обучить и надзирать своих работников. Первый этап системного подхода, к контролю качества продукции начался при появлении первой системы – система Тейлора (1905 г). В начале 20-го века создана современная фабрика. Рабочие были организованы в группы, которые приняли на себя специфические функции в отношении конечной продукции, не участвовали во всех фазах изготовления продукции, а только в отдельных. Предводители групп отвечали за контроль качества на своих участках. Увеличивались объемы производства – ориентация на количество. Тейлор ("отец научного менеджмента") обратил пристальное внимание на необходимость учета изменчивости производственного процесса и оценил важность ее контроля и устранения (по возможности). Система Тейлора включала понятия верхнего и нижнего пределов качества, поля допуска, вводила такие измерительные инструменты, как шаблоны и калибры, а также обосновывала необходимость независимой должности инспектора по качеству, разнообразную систему штрафов для “бракоделов” и т. д., форм и методов воздействия на качество продукции. Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества – инспекторы - технические контролеры. Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием. Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном, входном и выходном контроле. Все отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия. До середины 60-х годов основное внимание уделялось обеспечению качества продукции. Главная роль отводилась контролю и отбраковке дефектной продукции. Контроль и отбраковка в производственной практике реализовывался различными методами. Система контроля строилась по следующему принципу: обнаружение дефекта и изъятие бракованного изделия из процесса производства должно быть как можно раньше. Это обусловлено тем, что последующая обработка дефектного продукта приводила к серьезным потерям и неоправданно увеличивала издержки на производство продукции. Подход к обеспечению качества осуществлялся лишь с позиций контроля, и требовал (при стопроцентном контроле параметров каждой детали или изделия) много квалифицированных контролеров. Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица), однако производство — это процессы. И вскоре стало ясно, что управлять надо процессами. Переход к массовому производству во время 2-й мировой войны привело к введению статистического контроля качества (вместо 100% контроля был принят контроль образцов, полученных статистическим отбором). На втором этапе (20–50-е годы) развитие получили статистические методы контроля качества – SQS (А. Шухарт, Г. Ф. Додж, Г. Г. Ромиг и др.). Появились контрольные карты, обосновывались выборочные методы контроля качества продукции и регулирования техпроцессов. Методы математической статистики позволяли с заданной вероятностью оценивать качество изделий с применением выборочного метода. Они способствовали сокращению затрат времени на контрольные операции и повышению эффективности контроля. Системы качества усложнились, так как в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, потому что они должны были понимать, что такое вариации и изменчивость, а также знать, какими методами можно достигать их уменьшения. Появилась специальность – инженер по качеству, который должен анализировать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты и т. п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем выявления причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими. Более сложной стала мотивация труда, так как теперь учитывалось, как точно настроен процесс, как анализируются те или иные контрольные карты, карты регулирования и контроля.         К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Стали более сложными и отношения поставщик - потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы на статистический приемочный контроль. В период 50-60-х годов люди начали задаваться вопросом, насколько логично произвести большую партию продукции и только потом произвести ее сортировку на плохую и хорошую, а при этом само производство не получит никакую информацию о причинах, которые привели к возникновению произведенной плохой продукции. Это привело к развитию технически совершенного и более контролируемого способа работы с целью предупреждения дефектов и определению причин возникших дефектов и их устранения в дальнейшей работе.

       В 50-е годы была выдвинута концепция тотального (всеобщего) управления качеством – TQC. Ее автором был американский ученый А. Фейгенбаум. Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. На этом этапе появились документированные системы качества, уста-навливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества. Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, моральное увеличивалось. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи. В Европе стали уделять большое внимание документированию систем обеспечения качества и их регистрации или сертификации третьей (независимой) стороной. Системы взаимоотношений поставщик - потребитель также начинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству в контрактах, более ответственными к гарантии их выполнения. В 70-80 годы начался переход от тотального управления качеством к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества - стандарты ИСО 9000 (первая версия была выпущена в 1987 г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества. Если TQC – это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то TQM – это еще и управление целями и самими требованиями. В TQM включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, обеспечивающая уверенность у потребителя в качестве продукции. Система ТQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Основная философия ТQМ базируется на принципе – «улучшению нет предела». Применительно к качеству действует целевая установка – стремление к 0 дефектов, к затратам – 0 непроизводительных затрат, к поставкам – точно в срок. При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта философия имеет специальный термин – "постоянное улучшение качества" (quality improvement). В системе ТQМ используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива. В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать и дома. Обучение становится тотальным и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь, все более активными с использованием деловых игр, специальных тестов, компьютерных программ и методов и т. п. Обучение превращается и в часть мотивации. Ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников. Во взаимоотношения поставщиков и потребителей весьма основательно включилась сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000.     Считается, что концепция TQM начала складываться в послевоенной Японии и стала одной из основ экономического чуда, произошедшего в этой стране. Основоположником TQM считается американец Эдвард Деминг – консультант японских корпораций. Его передовые идеи затрагивали управление компанией, ориентированное на непрерывное совершенствование качества. Со временем, сформировалась центральная модель TQM, составленная из пяти базовых элементов, лежащих в основе менеджмента качества (концентрация на клиентах, решения, основанные на фактах, концентрация на процессах, вовлеченность всех в деятельность по обеспечению качества, непрерывное улучшение). Согласно концепции TQM эти элементы являются обязательными условиями, эффективности и результативности менеджмента качества в организации. Со времени рождения концепции TQM прошло несколько десятилетий. За эти годы она нашла отражение в большом количестве стандартов, методик, рейтинговых систем оценки качества. При этом пять краеугольных камней (Рис. 1), объединенных лидирующей ролью и ответственностью руководства, продолжают рассматриваться как основа менеджмента качества.

Рис. 1

 

         В 1982 г. США была издана книга Э. Деминга «Качество, продуктивность, конкурентность», в которой его взгляды были изложены в виде 14 постулатов (иногда их называют принципами, пунктами, или обязательствами менеджмента), приобретших всемирную популярность, которые разрабатывались Демингом в течении 20 лет.

1. Постоянной целью предприятия должно быть улучшение качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг. Над качеством нельзя работать эпизодически. Жесткая конкуренция требует непрерывного движения по пути совершенствования. Это предполагает такое распределение ресурсов, которое, вероятнее всего, не даст быстрой прибыли, но обеспечит долгосрочный выигрыш, выражающийся в стабильном выпуске качественной продукции и повышении конкурентоспособности предприятия. Определяя цель, высшее руководство предприятия обязано довести ее  до сведения каждого работника.
2. Принять новую установку (философию), состоящую в абсолютной недопустимости несоответствий. Чтобы выстоять в конкурентной борьбе,  необходимо принять стиль управления, не допускающий даже минимальных задержек, простоев, ошибок, дефектов. Руководство предприятия должно осознать свою ответственность и взять на себя лидерство в осуществление перемен.
3. Исключить зависимость от массового контроля качества. Требовать то изготовителей и закупающих организаций статистических доказательств того, что продукция обладает необходимым качеством. Крайне важно исключить дефекты от того, как они появились. Ориентация на контроль качества свидетельствует о том, что определенный уровень отклонений или ошибок признается неизбежным.

Применение статистических методов позволяет избежать затрат на обнаружение и исправление дефектов.

4. Прекратить практику закупок, руководствуясь только низкой ценой. Цена не имеет смысла без оценки качества товара. Привлечение самых дешевых поставщиков скажется в дальнейшем, когда придется столкнуться с отбраковкой поступающих материалов, заменой несоответствующих изделий и т. п., что повлечет дополнительные расходы. В основе заключения контрактов должна лежать всесторонняя оценка соответствия поставляемой продукции своему назначению, а также учет репутации поставщика. Следует стремиться к тому, чтобы взаимоотношения с каждым поставщиком строились на долговременной основе доверия и приверженности выбору.
5. Улучшать каждый процесс. Администрация должна постоянно совершенствовать любую деятельность предприятия: планирование, производство, обслуживание и т. д. Проблемы следует искать и прогнозировать, а не дожидаться, пока с ними столкнутся работники.
6. Обучать всех работников, в том числе администрацию. Следует использовать современные методы обучения на рабочих местах. Важной частью обучения должны стать статистические методы регулирования технологических процессов. Необходимо обеспечивать работникам возможность не отставать от появляющихся в производстве новинок.
7. Учреждать новые методы руководства. Мастера и контролеры должны сосредоточить свое внимание на том, чтобы помочь людям и станкам выполнять работу как можно лучше. Их роль — это роль «учителя, а не судьи». Главной заботой должно быть улучшение качества, приводящее к повышению рентабельности. Администрация, в свою очередь, должна гарантировать рабочим, что по всем выявленным проблемам, вызывающим ухудшение качества, будут приниматься немедленные меры.
8. Изгонять страх. Следует развивать и поощрять двусторонние связи между работниками и руководителями, раскрепощать людей так, чтобы каждый мог работать эффективно и производительно в интересах предприятия. Страх разрушает достоинство, гордость, мотивацию к труду, что непременно сказывается на качестве. В организации должна царить строгая, свободная от угроз и неразумных действий атмосфера. Вознаграждением станут лояльность, высокая производительность и добросовестность работников.
9. Разрушать барьеры между отделами. Пытаясь утаить проблемы, менеджеры воздвигают барьеры между подразделениями или позволяют делать это членам своих групп. Подобный стиль руководства, возможно, выигрышен с точки зрения частных интересов групп, но не идет на пользу организации в целом. В интересах общего дела надо ломать барьеры между людьми, работающими в разных подразделениях. Развитию интеграции способствует использование автоматизированных систем, обеспечивающих доступ к информации всем членам организации. Это позволяет каждому работнику воспринимать свою организацию как единое целое, помогает ему определить свое место в общем деле, не обязывая при этом досконально разбираться во всех его аспектах.
10. Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленные соответствующими действиями и средствами. Некоторые руководители полагают, что производительность труда и качество выпускаемой продукции зависят исключительно от издаваемых ими приказов, и не утруждают себя анализом собственных действий и системы производства в целом. Однако нельзя требовать от рабочих без дефектности изделий, если входные материалы имеют неудовлетворительное качество или технологический процесс не позволяет обеспечить заданные параметры. Стремление отдельных менеджеров переложить вину за низкое качество на рабочих следует отнести к самым серьезным ошибкам управления. Основные причины выпуска недоброкачественной продукции следует искать в системе, а не в рабочей силе.
11. Исключить количественные нормы для рабочих и количественные показатели для администрации. Количественные нормы удобны управляющим как средство оценки производительности труда работников. Однако, результаты труда каждого работника зависят не только от его личного умения и усердия, но и от организации процесса производства, состояния оборудования, качества материалов и т. д. Если бы возможно было учесть все эти зависимости, количественные методы были бы оправданы. Работа менеджеров также часто оценивается с помощью количественных показателей (ежегодные рейтинги, оценки эффективности целевого управления). Подобные методы унижают людей, подавляют их инициативу. Конечно, оценивать по количеству гораздо проще, чем по качеству. Однако применение количественных оценок разрушительно для личности.
12. Устранять барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией. Препятствия, непреодолимые для работника, ведут, в конце концов, к угасанию его творческих способностей. Гордиться своей квалификацией работник может только в том случае, если реально представляет свой вклад в общее дело- Ограничение деятельности работника рамками только конкретных заданий не дает ему возможности составить такое представление. В то же время самые прозаические задачи приобретают весомость, если их рассматривать с точки зрения успеха организации в целом.
13. Поощрять образование и самосовершенствование. Людям изначально свойственно стремление делать работу хорошо, и надо помогать им в осуществлении этого, давая возможность самосовершенствоваться и приобретать дополнительные знания в процессе труда.
14. Четко устанавливать обязательства руководства высшего звена в области качества. Качество закладывается в кабинете руководителя. Решение задачи постоянного совершенствования качества не может быть перепоручено подчиненным. Руководство высшего уровня, администрация, непосредственные исполнители — все должны претворять в жизнь перечисленные выше 13 пунктов.

       Хороших результатов можно достигнуть, осуществляя постоянное обучение рабочих, правильно подходя к вопросам качества, привлекая их к обсуждению возникающих в процессе производства проблем. Однако на этом пути нужно соблюдать предельную осторожность: при неправильной организации управления предприятием попытки руководства улучшить качество могут породить лишь ненужные волнения и снизить исполнительскую дисциплину.

       Все 14 постулатов Деминга представляют собой взаимосвязанный комплекс. Отказ хотя бы от одного из них может отрицательно сказаться на остальных. Постулаты Деминга ломают традиционное представление о качестве как о компромиссе интересов заказчика и производителя. Принципы Деминга ориентируют компании на длительную и устойчивую работу. Они побуждают менеджеров создавать условия для постоянного совершенствования деятельности предприятия, выдвигая на первое место интересы и стремления человека. Суть этой философии выражена в следующих словах: …«Дорога к качеству бесконечна». Ставя задачу удовлетворения потребителя, Деминг показывает, что чем выше качество, тем дешевле оно обходится.

Демингом предложена схема (Рис. 2) демонстрирующая влияние качества на экономику производства, получившая название «цепная реакция Деминга» — наглядное свидетельство того, что уменьшение затрат, повышение производительности и успешное функционирование компании на рынке есть естественное следствие улучшения качества.

Рис 2.

       Именно так японские автомобильные фирмы проникали на американский рынок. Систематически улучшая процессы, они постепенно получили возможность снижать цены, причем не за счет снижения доходов или демпинга, а просто благодаря быстро растущему зазору между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены привело к расширению рыночной ниши, а это в свою очередь привело к снижению себестоимости за счет эффекта масштаба.

       Что такое качество? - это способность совокупности характеристик, свойственных продукции, процессу или системе, удовлетворить требования покупателей и других заинтересованных сторон. «Качество – это соответствие назначению» А. Деминг.

Что имеется в виду, например, под качеством обуви? Предположим, мы рассуждаем о мужских ботинках. Имеется ли в виду под хорошим качеством то, что они долго носятся? Или что их легко чистить? Или что они удобные? Или что они не промокают? Или то, что цена соответствует тому, что принято считать качественным. Другими словами, какие качественные характеристики важны для потребителя?

У качества любого товара или услуги много шкал измерения. Товар может получить высокую оценку покупателя по одной шкале и низкую — по другой.