Модели и ролевые функций менеджера по антикризисному управлению

Далее приходится решать важный вопрос о соотношении концентрации и распыления заказов. Концентрация заказов у небольшого количества поставщиков дает лучшие условия закупок (скидки, отсрочки платежа), перспективы к долговременному сотрудничеству. Но это влечет за собой высокий риск и ограничивает гибкость действий. Раздробление заказов по многим поставщикам снижает риск и увеличивает эластичность решений, но при атом объемы заказов меньше, а это ухудшает условия закупок. Особенно важно убедить выбранных поставщиков сотрудничать именно с вашим предприятием. Задачей менеджера ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» при заключении сделки является предложение производителю таких условий, которые в наибольшей степени способны помочь последнему в выполнении поставленных ям целей, основными из которых являются: получение прибыли; обеспечение ликвидности; расширение оборота; создание широкого рынка сбыта.

Существенное значение имеет также гарантированность и перспективность каналов сбыта, размещение новой продукции на рынке, условия транспортирования, анализ реализации, условия складирования и т.д.

Наиважнейшим моментом является организация сбыта на ОАО «Спецгидроэнергомонтаж». В это время менеджер направляет свои усилия на исследования рывка, наущение пожеланий и потребностей рывка (способности его поглотить определенные товары), изучение мотивов покупок, наблюдение за политикой конкурентов. Целью сегментирования является на данном этапе разделение рынка на более или менее однородные группы покупателей с задачей более аффективного использования конкретных инструментов маркетинга.

В политике цен получение преимущества в рассматриваемом случав на предприятии ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» достигается путем применения системы скидок, регулярного проведения акций, предоставления бонусов, дифференциацией цен в зависимости от условий оплаты, предоставлением дополнительных услуг, входящих в цену товара, обеспечением возможности оплаты в рассрочку, установлением или снятием ограничений минимальных размеров заказов.

Важной задачей является такая постановка дела, чтобы товары и услуги были в соответствующем состоянии, в нужное время, в желаемом месте, в соответствующих количествах. Менеджер не имеет право допустить, чтобы покупатель купил товар и услугу не у него, а у конкурента из-за неумения своевременно отреагировать на изменения конъюнктуры рынка.

Много внимания менеджер ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» уделяет политике в области коммуникации. В ее рамках обеспечивается организация рекламы (благодаря ей продукт должен стать известен потенциальным покупателям), связи с общественностью, организация работы торговых агентов, активное участие в выставках и ярмарках.

 

ВЫВОД

         ОАО  «Спецгидроэнергомонтаж» существует на рынке услуг уже 28 лет. За это время организация приобрела достаточное количество конкурентных преимуществ и прочно закрепилась на рынке.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что перед предприятием стоит проблема выживания, снизились показатели рентабельности, что свидетельствует о снижении деловой активности предприятия ОАО «Спецгидроэнергомонтаж»,  произошло уменьшение объемов прибыли по сравнению с предыдущим годом. Финансовое состояние предприятия характеризуется как неустойчивое, сопряженное с неплатежеспособностью.

 В соответствии с финансовым  анализом структура баланса организации  считается неудовлетворительной, а  сама организация ОАО «Спецгидроэнергомонтаж»  – неплатежеспособной. Соответственно  для предприятия существует угроза  кризиса.

В условиях кризиса перед предприятием возникают проблемы изменения управления - это обусловлено изменением порядка работы предприятия. В период кризиса менеджер обязан:

• активно содействовать развитию рыночных отношений, рыночной инфраструктуры;
• работать с персоналом - необходимо убедить работников продолжать работать, поднимать их командный дух, настроить на позитивное настроение и скорое улучшение деятельности предприятия;
• постоянно проводить работы по укреплению производственной и трудовой дисциплины, созданию новой дисциплины, нового отношения к труду;
• обеспечить эффективную работу отдела маркетинга;
• решать важный вопрос о соотношении концентрации и распыления заказов;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ  ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ОАО «Спецгидроэнергомонтаж»

 

3.1 Проектирование модели менеджера антикризисного управления ОАО «Спецгидроэнергомонтаж»

Оздоровление финансового положения предприятия, как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством, предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств, стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Устранение неплатежеспособности может и должно осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.  В зависимости от обстоятельств, вызвавших сокращение хозяйственного оборота, могут быть рекомендованы различные пути вывода его из состояния неплатежеспособности.

Все эти мероприятия должны быть реализованы под четким руководством специалиста антикризисного управления (менеджера антикризисного управления).

Для нашего предприятия предлагается следующая модель антикризисного управления (рис. 3.1.1)

В качестве ролевых функций менеджера антикризисного управления для ОАО «Спецгидроэнергомонтаж», основываясь на рисунке 3.1.1, хочется отметить, что грамотный специалист для вывода предприятия из кризиса (в котором и находится рассматриваемое предприятие по результатам анализа), должен сочетать в себе и уметь реализовывать все представленные функции в зависимости от ситуации и положения фирмы на этом или ином временном участке при реализации тех или иных мероприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1.1. Модель менеджера антикризисного управления для ОАО «Спецгидроэнергомонтаж»

В данном случае для предприятия ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» можно рекомендовать,  например,  следующие мероприятия, которые необходимо реализовать менеджеру  антикризисного управления:

• смена руководящего звена предприятия;
• инвентаризация активов предприятия;
• оптимизация дебиторской задолженности, в т.ч.: составление графиков погашения согласно договорам поставки, и осуществления реальных мер по его исполнению (должен прилагаться график погашения по месяцам с указанием ответственного исполнителя), разработка и принятие юридически обоснованных документов, регламентирующих поставку продукции (работ, услуг) и расчеты по поставке;
• снижение издержек производства и реализации продукции. (Разработка мероприятий по снижению издержек производства предваряется анализом сложившейся себестоимости выпуска продукции, который позволит определить непроизводительные расходы (потери), осуществить поиск более дешевых материальных ресурсов (но не менее качественных), снизить заготовительные расходы, принять решения о консервации объектов основных средств с целью снижения амортизации и т.п.);
• реализация активов предприятия, в том числе  продажа дочерних фирм и долей в Уставном капитале других предприятий (должен прилагаться план продаж);
• продажа объектов незавершенного строительства (должен прилагаться план продаж);
• продажа излишнего оборудования, средств транспорта, зданий, сооружений (должен прилагаться план продаж);
• сдача имущества предприятия в аренду;
• продажа залежалых материалов, сырья, готовых изделий (должен прилагаться план продаж) - предполагает продажу с убытками. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств;
• продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы. Наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа.
• оптимизация структуры управления и численности персонала, совершенствование организации труда;
• конвертация долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды или долгосрочные ипотеки;

• Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств.

• поиск заинтересованных потребителей и заключение договоров на поставку залежалой продукции на льготных для покупателя условиях, поиск платежеспособных покупателей и заказчиков и т.п.

 Перечень этих мероприятий  может быть внесен в таблицу, должен быть   произведен краткий  анализ предлагаемых мероприятий  и выводы об эффективности  предложений. В результате каждого  указанного мероприятия должен  быть вскрыт внутренний финансовый  резерв, который может быть направлен  на восстановление платежеспособности. 

Основная роль в системе антикризисного управления предприятием ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» отводится использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации неплатежеспособного предприятия. Как показали результаты анализа финансовой состоятельности неплатежеспособных предприятий, для большинства из них неудовлетворительная структура баланса отождествляется с отставанием фактического уровня текущей ликвидности от его норматива и коэффициента обеспеченности собственными средствами или отставанием от фактического уровня одного из этих коэффициентов. Предлагаемые процедуры реструктуризации балансов позволяют перевести их в удовлетворительную структуру за счет реализации в сравнительно краткосрочных периодах специально подобранного комплекса организационно- технических мероприятий. Под политикой ликвидации неплатежеспособности предприятий понимаются мероприятия, направленные на обеспечение удовлетворительной структуры баланса предприятия. Обеспечить удовлетворительную структуру баланса предприятия можно за счет использования следующих комплексов мероприятий, а именно, увеличения или уменьшения:

• Основных средств и внеоборотных активов;
• Оборотных активов;
• Внеоборотных и оборотных активов;
• Источников собственных средств;
• Источников собственных средств и внеоборотных и оборотных активов;
• Краткосрочной задолженности.

Ускорение ликвидности оборотных активов, обеспечивающей рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, может быть достигнуто за счет следующих  мероприятий, реализуемых менеджером антикризисного управления и его командой:

• ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;
• ускорения инкассации дебиторской задолженности;
• снижение периода предоставления товарного кредита;
• увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию;
• снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;
• уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации.

Ускорение сокращения размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде, может быть достигнуто за счет следующих основных мероприятий:

• пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;
• реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;
• увеличение периода предоставляемого поставщикам товарного кредита;
• отсрочки расчетов по отдельным формам  внутренней кредиторской задолженности предприятия.

Подробнее внедрение мероприятий будет рассмотрено в пункте 3.2.

 

3.2 Источники финансирования и график выполнения предложенных мероприятий

               Источником финансирования данных  мероприятий будет нераспределенная  прибыль, полученная в определенном периоде и не направленная в процессе ее распределения на потребление собственниками и персоналом. Эта часть прибыли предназначена для капитализации, т.е. для реинвестирования в производство, а также в человеческий капитал. По своему экономическому содержанию она является одной из форм резерва собственных финансовых ресурсов предприятия, обеспечивающих его производственное развитие в предстоящем периоде. Нераспределенная прибыль отчетного года составляет 111 тыс.руб.  Составим смету затрат на реализацию предложенных мероприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.2.1. - Смета затрат.

Мероприятие	Содержание	Итого,руб
Смена руководящего звена предприятия;		4600
Инвентаризация активов предприятия;	Проведение инвентаризации.	2600
Оптимизация дебиторской задолженности	Составление графиков погашения согласно договорам поставки	16000
Снижение издержек производства и реализации продукции	Анализ сложившейся себестоимости выпуска продукции с целью снижения амортизации и т.п.	18000
Реализация активов предприятия;	Составление планов продаж и сама реализация.	15000
Продажа объектов незавершенного строительства;	Составление плана продаж. Поиск покупателей.
Продажа объектов незавершенного строительства;	Составление плана продаж. Поиск покупателей.
Продажа излишнего оборудования, средств транспорта, зданий, сооружений;	Составление плана продаж. Поиск покупателей.
Продажа залежалых материалов, сырья, готовых изделий;	Составление плана продаж. Поиск покупателей.
Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы.	Составление плана продаж. Поиск покупателей.
Поиск заинтересованных потребителей и заказчиков	Заключение договоров на поставку залежалой продукции на льготных для покупателя условиях.	9300
Оптимизация структуры управления и численности персонала, совершенствование организации труда	Проведение внутри организации тренингов по повышению самооценки, работе в команде, ситуационных игр, а также изучение зарубежного опыта эффективного ведения бизнеса.	25000
Конвертация долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды или долгосрочные ипотеки	Ускорения инкассации дебиторской задолженности; Снижение периода предоставления товарного кредита.	16800
итого		107300