Мотивация и управление персоналом на предприятии АПК

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуры организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного работника, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, подрывающего установленные нормы и порядки.
3. Необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

     Для того, чтобы понять, какую работу можно поручить другим организациям, а какую следует выполнять собственными силами, следует определить весь комплекс необходимых шагов по поиску и отбору новых работников. Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение пяти основных задач:

1. Определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации.
2. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов.
3. Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий, на основе:

• получения точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

• установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;
• определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы и соответствия требованиям организации.

4. Подбор или разработка методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить степень соответствия кандидатов выработанным критериям.

5. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.

     С учетом опыта, которым располагают  специалисты, работающие в организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала, руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних специалистов-экспертов.

     Первым  шагом для начала работы по подбору  кандидата на выполнение того или  иного вида работ может быть заполнение подразделением-заказчиком соответствующей  формы заявки. Эта заявка должна содержать сведения, которые максимально призваны помочь людям, отвечающим за поиск нужных кандидатов, в формировании требований к потенциальным кандидатам.

     Поиск работников для замещения вакантных  должностей может осуществляться как  за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

     Внутренний  отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.

     Многие  руководители, встав перед необходимостью поиска кадров, особенно на ключевые руководящие должности, полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Однако далеко не все предприятия имеют возможность предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Здесь есть разные возможности:

• возможность быстрого роста, продвижения по службе;
• возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны руководства;
• теплые, дружеские отношения;

     - дополнительные льготы.

     Независимо  от того, идет ли речь о внутреннем или внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:

• предварительный отбор (анализ информации о кандидатах, содержащейся в резюме, и результатов предварительного интервью);
• сбор информации о кандидате (от других людей);

     - личные вопросники и тесты;

     - групповые методы отбора;

     - экспертные оценки;

     - собеседование (интервью).

     Необходимость использования комплекса различных  методик при отборе связана с  тем, что ни один из предлагаемых методов не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу.

     Принятию  взвешенного и обоснованного  решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.

     Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

• она должна быть основана на объективной информации, и давать объективные оценки кандидатов;
• она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;
• она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;
• она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

     От  качества отобранных кадров зависит  эффективность работы организации  и использование всех остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением средств (финансовых), то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет простой тратой денег.

     При поиске и подборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающим минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности «слишком хороших», обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для организации. Такие работники склонны быстро охладевать к своей работе, и увольняться.

     По  мере подъема российской экономики все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора кадров, отвечающей современным требованиям.

     Следует отметить, что ключевым критерием, позволяющим  судить о качестве действующей системы поиска и отбора персонала, является та степень, в которой работа в этой области поддерживает выработанную руководством стратегию предприятия и насколько она отвечает ключевым требованиям кадровой политики, реализуемой в организации. В ЗАО «Куйбышевское» система поиска и отбора персонала требует значительных изменений, так как с каждым годом наблюдается сокращение численности работников.

     Для вовлечения персонала в процесс  повышения эффективности предприятия, развития интеллектуально-делового потенциала и квалификации важное место на предприятии отводится аттестации (см. приложения).

     Аттестация  используется для определения соответствия либо несоответствия работником занимаемой должности. Устанавливается периодичность аттестации - через 2-5 лет и регламент проведения.

     Система аттестации является одним их главных  способов развития работника и повышения эффективности функционирования персонала и предприятия в целом. Она служит своего рода инструментом оценки и развития персонала. Аттестация открывает возможность формирования решений, способствующих вовлечению персонала в общую стратегию изменений. В процессе аттестации определяются потенциал работников и условия для его реализации. В связи с этим аттестация становится инструментом выявления и корректировки личной позиции работника по отношению к процессу развития его области функциональной ответственности.

     Объективность оценки и достоверность результатов  развивающей аттестации повышаются, если она проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов, разработка и защита программ развития.

     Целью первого этапа является ознакомление аттестуемых и членов аттестационной комиссии с целью аттестации, методикой  и критериями оценки. Самоподготовка аттестуемых, письменные ответы на разработанный перечень вопросов.

     Целью второго этапа является оценка состояния  делового потенциала руководителей  и специалистов.

     Целью третьего этапа является разработка программ личного развития и развития подразделений на 5 лет.

     В аттестационную комиссию обычно входят 2-3 консультанта 5-6 сотрудников высшего управляющего состава предприятия.

     В качестве критериев для оценки потенциала работника приняты факторы: интерес, ответственность, квалификация и полномочия по отношению к функциям.

     Разработан  перечень вопросов по этим факторам, на которые в процессе самоподготовки к аттестации аттестуемый готовит письменные ответы.

     Примерный перечень вопросов к аттестации и  критерии оценки.

     Интерес

1. Какую цель Вы ставите перед собой как руководитель, как она соотносится с целью предприятия?
2. Какими показателями можно оценить, достигаете ли Вы цели или нет?
3. Какова динамика этих показателей: была - будет?

     4. Что придает уверенность, что Ваша цель будет достигнута?

5. Как вы понимаете реализацию на предприятии интересов работников?
6. Какие социально-экономические интересы работников и администрации предприятия реализуются в коллективном договоре?

     7. Сформулируйте результаты, за которые Вы отвечаете, и определите их связь с оплатой труда?

     Ответственность.

     1. В чем состоит ваша главная функция?

     2.  Каковы ваши функциональные обязанности? Соответствуют ли они, на Ваш взгляд, сегодняшним требованиям?

3. Дублируются ли кем-нибудь Ваши функции? Если «да», то почему?
4. Как влияют показатели работы Вас и Вашего подразделения на себестоимость производства?
5. Какие факторы определяют цену на продукцию предприятия?
6. Как Вы организуете повышение квалификации своего персонала?
7. Как Вы контролируете эффективность использования ресурсов? Каковы Ваши успехи?
8. Как вы организуете контроль за соблюдением техники безопасности в подразделении? Какова эффективность этого контроля и что Вы делаете для ее повышения?
9. Есть ли у вас программа личного развития и развития подразделения, службы?

     Квалификация

1. Какова доля Вашего подразделения в себестоимости производства продукции? Каким образом ее реально можно снизить и насколько?
2. Можете ли Вы выполнять функцию управления верхнего по отношению к вашему уровню? Обоснуйте на конкретных Ваших результатах.
3. Анализируете ли Вы затраты своего рабочего времени? Как повлиял анализ на результаты Вашей деятельности?
4. Какими достигнутыми Вами результатами Вы можете гордиться?
5. Что необходимо изменить на предприятии для повышения эффективности Вашего подразделения?
6. Какими критериями можно оценить цену и ценность Вашего труда как руководителя для предприятия?

     Полномочия

1. К каким ресурсам предприятия Вы имеете доступ?
2. Что Вам не хватает для достижения поставленной цели: ресурсов (каких), полномочий (каких), квалификации (какой)?
3. Что мешает Вам в достижении цели?
4. Что является критерием (показателем, условием) для расширения или сужения Ваших полномочий?
5. Чем Вы руководствуетесь при продвижении своих подчиненных по службе?
6. Используете ли Вы сверхурочные работы и почему? Из каких средств они оплачиваются?
7. Как часто и с какой целью Вы проводили тарификацию в Вашем подразделении^. Каков результат? Устраивает ли Вас уровень квалификации персонала? Каковы ваши дальнейшие действия?

     Аттестационная  комиссия знакомится с письменными  ответами и предлагает аттестуемому дать ответы на дополнительно заданные членами комиссии вопросы. Ответы данные аттестуемым, оцениваются каждым членом комиссии в соответствии с оценочной 5-бальной шкалой.

     По  результатам письменных ответов  и собеседования аттестационная комиссия делает заключение и дает рекомендации, на что аттестуемому необходимо обратить внимание при разработке программы своего развития и развития подразделения. На основе полученных данных можно принимать какие-то управленческие решения, например, планировать обучение сотрудников, кроме того, данная информация будет весьма полезна руководителям, которые подбирают персонал для новых проектов. А значит, специалист заинтересован в том, чтобы его «профессиональная история» была безупречной.