Ответственные исполнители службы персонала готовят  все необходимые материалы для  организации процедуры аттестации; организуют и проводят все закрепленные за службой персонала этапы процедуры аттестации; собирают и обрабатывают информацию; готовят итоговые отчеты.

      В рамках процедуры аттестации руководители структурных подразделений или  руководители отделов ежеквартально  осуществляют оценку текущей деятельности сотрудников структурного подразделения; постановку целей для каждого сотрудника на предстоящий период. Результаты оценки передаются ответственным исполнителям службой по персоналу.

      Отчеты  по результатам оценки, предоставляются  ответственными исполнителями в  аттестационную комиссию для вынесения заключений по аттестации и утверждения квалификационных разрядов.

      Результаты  заключения аттестационной комиссии предоставляются  Генеральному директору ГУ Гематологический научный центр РАМН, ответственным лицам, указанным в Приказе об аттестации персонала. Персональные результаты аттестации в обязательном порядке доводятся до сведения сотрудников руководителями структурных подразделений. Предоставление результатов оценки и аттестации иным лицам не допускается.

      Результаты аттестации выступают основой для принятия следующих управленческих решений:

• об установлении и изменении размера переменной части оплаты труда сотрудника;
• о повышении сотрудника в должности;
• по оптимизации работы структурных подразделений научного центра;

     Таким образом, проведение обучения и аттестации позволит повысить мотивацию труда сотрудников научного центра, обеспечив возможность карьерного роста персонала и снизив текучесть кадров в организации.

3.3. Социально-экономическая  эффективность предлагаемых  мероприятий

 

     При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

     Источником  эффекта от мероприятий по повышению  мотивации в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей, однако главная задача проводимой мотивационной политики – достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая.

     В общей эффективности мотивации  персонала можно выделить социально-экономическую  эффективность, которая выражается в улучшении психологического климата  в научном центре за счет введения стимулирующих факторов в работе и снижения текучести кадров.

     Эффект  от уменьшения текучести кадров рассчитывается по следующей формуле:

Э_т=З_н×Ч×(К_т1–К_т2),¹⁸

     где: З_н – затраты на новичка;

     Ч – среднесписочная численность  работников;

     К_выб1, К_выб2 – коэффициент оборота по выбытию соответственно до и после внедрения мероприятий по совершенствованию морального стимулирования труда.

     Затраты на новичка определяются по следующей  формуле:

З_н×= З_от/Р_от;

     З_от – затраты на отбор персонала;

     Р_от – количество отобранных кандидатов

     Рассчитаем  социально-экономический эффект от уменьшения текучести.

     В 2007 году в ГУ Гематологический научный центр РАМН уволилось 74 человека.

     Среднесписочная численность работников ГУ Гематологический научный центр РАМН в 2007 году составляла 1436 человек.

     Коэффициент оборота по выбытию в 2007 году составлял  5,2% (по данным таблицы 2.2).

     В результате проведения мероприятий  по совершенствованию системы морального стимулирования в научном центре ожидается, что коэффициент оборота по выбытию снизится на 3% и составит:

     К_выб2=5,2-3=2,2%.

     Затраты по поиску нового работника включают в себя материальные затраты (размещение рекламы, оплата услуг кадровых агентств) в размере 2000 руб. и 16 часов работы менеджера по набору персонала, имеющего затратную плату 25000 руб. и составляют 4300 руб.

     Эффект  от уменьшения текучести кадров составит:

     Э_т=4300×1436×(0,052-0,022)=185244 руб.

     Таким образом, социально-экономический эффект от мероприятий по улучшению морального стимулирования труда сотрудников Гематологического научного центра РАМН составит 185 тыс. руб.

3.4. Программа мероприятий

 

     Обобщим предложенные мероприятия по совершенствования  системы морального стимулирования труда работников в ГУ Гематологический научный центр РАМН в таблице 3.2 с указанием срока их реализации.

     Таблица 3.2

Программа мероприятий по совершенствования системы морального стимулирования труда работников в ГУ Гематологический научный центр РАМН

 

Продолжение таблицы 3.2 

 

     В целом предлагаемые мероприятия  представляются реально осуществимыми  в организации и способны значительно улучшить систему морального стимулирования труда сотрудников ГУ Гематологический научный центр РАМН.

 

Заключение

 

     Мотивация – это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к достижению поставленной цели.

     Принимая  во внимание силы, оказывающие воздействие на работника, можно два вида мотивации.

     1. Внешняя мотивация, когда действия  человека вызваны внешним воздействием, стимулом. Таким внешним воздействием на человека и его действия может быть обещание руководителя повысить работника в должности за хорошо выполняемую работу.

     2. Внутренняя мотивация, когда действия  человека вызваны потребностями и самостоятельно выбрано направление и способ деятельности. Подобным выражением внутренних мотивов человека будет хорошее выполнение работы в расчете на то, что руководитель заметит и повысит его в должности.

     В соответствии с указанными видам  мотивации можно выделить два способа мотивировать работника, пробудить в нем определенные мотивы:

     Первый  способ состоит в том, что мотивы, побуждающие человека к определенным действиям и приводящим к желательным результатам, вызваны внешним воздействием на работника – стимулированием.

     Второй  способ состоит в формировании необходимых  в работе мотивов, путем воспитательного и образовательного воздействия на работника. Этот способ более продолжительный и сложный для применения, поскольку требует проявления внутренней мотивации работника и ее подкрепления результатами действий.

     Стимулирование  труда подразделяют на материальное и моральное.

     Материальное  стимулирование выражается в использовании  денежного поощрения при мотивации. Моральное стимулирование труда  заключается в использование  социально-психологических методов  мотивации.

     Эффективность комплексного подхода к мотивации персонала обусловлена тем, что поведение человека, его рабочие результаты не определяются исключительно денежной мотивацией.

     Человек имеет значительное число не связанных  с деньгами потребностей, которые оказывают существенное влияние на его работу.

     Используемые  различными организациями льготы для персонала и призваны добиться улучшения трудовой мотивации через удовлетворение широкого круга потребностей, остающихся вне действия системы материального стимулирования.

     Основные  методы морального стимулирования, применяемые на российских предприятиях в настоящее время, включают в себя:

     1. Формирование коллективов, учитывая  типы личности и характера  работников, создание нормального  психологического климата, творческой  атмосферы.

     2. Личный пример руководителя своим  подчиненным.

     3. Ориентирующие условия, то есть  цели, организации и ее миссия.

     4. Участие работников в управлении, то есть партисипативное управление.

     5. Удовлетворение культурных и  духовных потребностей – это  возможности социального общения  сотрудников.

     6. Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива.

     7. Установление моральных санкций  и поощрений, то есть разумное  сочетание позитивных и негативных  стимулов.

     8. Социальная профилактика и социальная  защита работников – это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды морального поощрения.

     Объектом  исследования в работе выступало  Государственное учреждение Гематологический научный центр РАМН – крупнейшее многопрофильное научно-исследовательское учреждение России, осуществляющее разработку приоритетных направлений медицинской науки в области гематологии, трансфузиологии и интенсивной терапии.

     В настоящее время в Гематологическом научном центре РАМН трудятся 1504 человек из них 344 – врачи, академик РАН и РАМН, академик РАМН, три члена-корреспондента РАМН, академик РАЕН, два члена-корреспондента РАЕН, 24 профессора, 57 докторов наук и 254 кандидата наук.

     Возраст наибольшей доли сотрудников Гематологического научного центра (38%) – 36-35 лет. В целом можно отметить, что в научном центре придерживаются политики привлечения сотрудников более старшего возраста, так как они имеют большой опыт работы.