Назначение и область деятельности менеджера в антикризисном управлении

     1.2 Модели конкуренции М. Портера

     Несмотря  на то, что разные типы рынков имеют свои уникальные особенности, присущие только каждому из них, они, все-таки, имеют и нечто общее в плане того, как осуществляется конкуренция на них [6, с. 65]. И этого вполне достаточно для того, чтобы сказать, что суть конкуренции может быть выражена единой аналитической концепцией, используемой для выявления ее природы и оценки уровня интенсивности.       Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель «пяти сил конкуренции», разработанная М. Портером и представленная следующим образом:            - соперничество среди конкурирующих продавцов;      - конкуренция со стороны товаров         - заменителей;            - угроза появления новых конкурентов;         - экономические возможности и торговые способности поставщиков;

     - экономические возможности и торговые способности покупателей [17, с 182]

     Необходимо  рассмотреть данную модель более  подробно.   Соперничество среди конкурирующих продавцов. Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.  Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении такие средства конкурентной борьбы, как:   - более низкие цены;           - улучшенные характеристики товаров;        - более высокий уровень обслуживания потребителей;      - длительные сроки гарантийного периода;       - специальные способы продвижения товаров на рынок;      - выпуск новых товаров.        Конкуренция может носить мирный характер, а может и вестись не на жизнь, а на смерть, в зависимости от того, насколько частые и агрессивные действия, угрожающие конкурентам, предпринимает фирма. [14, с. 100] Независимо от того, идет ли ожесточенная конкурентная борьба или уровень конкуренции невысок, для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит завоеванные позиции перед покупателями.     Конкурентная борьба между соперничающими фирмами - продавцами может отличаться не только степенью интенсивности, но также и принимать различные формы. Относительное значение, которое фирма придает таким средствам воздействия на рынок, как цена, качество, дополнительные функции, гарантии, реклама, обновление ассортимента продукции, обслуживание потребителей, может с течением времени меняться. По мере того, как фирма начинает более широко использовать другие средства привлечения внимания покупателей, и в связи с новыми наступательными и оборонительными мерами конкурентов. [б, с. 4б]            Если понять правила конкуренции, то можно судить о том, насколько сильно соперничество: ожесточенное ли оно, интенсивное, нормально умеренное или притягательно слабое, и будет ли уровень конкуренции в дальнейшем возрастать или снижаться. Исходя из этого, существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции:    - конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм, по мере того, как выравниваются их размеры и объемы производства и реализации. К тому же, чем больше число соперников на рынке, тем больше вероятность появления новых, творческих стратегических инициатив. [14, с. 57] Суть данного положения состоит в том, что, когда фирмы - конкуренты примерно равны по своим размерам и объемам производства и реализации, то они находятся примерно в равных условиях, и одной или двум фирмам сложно выиграть «конкурентную битву» и, тем самым, занять лидирующее положение на рынке;   - обычно конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растет медленно. Фирмы могут расходовать все свои финансовые и управленческие ресурсы лишь на то, чтобы поспевать за растущим спросом, а не на то, чтобы перехватывать покупателей у других фирм. Однако когда рост замедляется или покупательский спрос неожиданно падает, компании, ориентирующиеся на расширение производства, или фирмы с излишком производственных мощностей часто снижают цены и используют другие приемы наращивания объемов продаж. Возникающая в результате борьба, может вытолкнуть с рынка более слабые и менее эффективные фирмы;           - конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объемов продаж и объемов производства;        - конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки товаров на потребление другой невелики. С одной стороны, низкие затраты на смену марки облегчают фирмам задачу переманивания потребителей товаров конкурирующих компаний. [14, с. 64] С другой стороны, высокие затраты при смене марки защищают производителей от попыток соперников привлечь к себе потребителей их продукции;    - конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка и пытаются ее увеличить за счет доли конкурентов. Фирмы, позиции которых слабеют или которые испытывают финансовые трудности, часто действуют агрессивно, покупая более мелкие фирмы-конкуренты, внедряя новые товары, увеличивая расходы на рекламу, устанавливая специальные цены. Такие действия могут начать новый раунд конкурентной борьбы и обострить схватку за долю рынка;      - конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений. Чем выше потенциальная прибыль, тем больше вероятность' того, что некоторые фирмы будут действовать в соответствии с данной стратегией для того, чтобы эту прибыль получить. Размер прибыли зависит от того, как скоро последует ответ конкурентов. Когда их ответные действия запаздывают или их вообще нет, компания, первой применившая новую конкурентную стратегию, может извлекать доходы в течение определенного периода времени и, в этом случае, она может так уверенно захватить инициативу, что соперники будут обречены на отставание;        - конкуренция становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы остаться на нем и принять участие в конкурентной борьбе [14, с. 69]. Чем выше барьеры на пути ухода с рынка, тем больше решимость фирм остаться и бороться изо всех сил, несмотря на то, что их доходы достаточно низки или они даже несут потери;      - ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегии, ресурсы и личные качества их руководителей;   - конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.   В целом, считается, что:          - конкуренция интенсивна, если действия фирм - конкурентов снижают среднюю прибыль в отрасли;          - конкуренция умеренна, если большинство фирм получают вполне приемлемую прибыль;

     - конкуренция слаба, если большая часть компаний отрасли может получать прибыль выше средней, вкладывая средства лишь в производственные инвестиции.             Еще один важный показатель конкурентной силы заменителей оценивает, насколько сложно для потребителей переключиться на заменители и насколько это дорого для них. [17, с. 72] Типичные издержки, необходимые для перехода на использование новой продукции, включают в себя стоимость переподготовки служащих, стоимость дополнительно приобретенного оборудования, стоимость технической помощи, необходимой для перестройки, расходы времени и средств на проверку качества и надежности заменителя, а также психологические издержки, необходимые для ликвидации старых связей с поставщиками и установления новых.            Если расходы на такое переключение высоки, то продавцы товаровзаменителей должны компенсировать основную часть расходов или предложить особые преимущества от использования именно их товаров для того, чтобы переманить потребителей.           Если же такие издержки низкие, то продавцам товаров-заменителей гораздо легче убедить покупателей сделать выбор в пользу их изделий. Как правило, чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплуатационные характеристики и, чем ниже издержки пользователя, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-заменителей.      Угроза появления новых конкурентов. Фирмы, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе планируемую долю рынка и значительными ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух основных факторов, а именно барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. [17, с. 78]            Даже если фирма, собравшись выйти на новый рынок, энергично старается преодолеть барьеры, препятствующие ее проникновению, она по-прежнему сталкивается с вопросом, как будут реагировать на нее конкурирующие компании. Лучший способ узнать это заключается в решении относительно того, достаточно ли велики в отрасли темпы роста и каков ожидаемый размер дохода. Если ответ отрицательный, то приход новой компании не окажет сильного влияния на конкуренцию, но, если же ответ положительный, то возникает ситуация, полностью противоположная предыдущей.     Экономические возможности и торговые способности поставщиков. Конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается, если товары, которые они поставляют, являются стандартным предметом потребления, поставляемым на открытый рынок большим количеством фирм, полностью обеспечивающих спрос. [17, с. 186] Тогда достаточно просто выбрать из перечня поставщиков нескольких производителей и разместить у них заказы, порождая тем самым конкуренцию среди них. В этом случае поставщики могут воздействовать на рынок тогда, когда предложение их продукции ограничено, а потребители испытывают настолько острую необходимость в ней, что готовы согласиться на условия, более предпочтительные для поставщиков. Конкурентная сила поставщиков снижается, если на рынке появились большие партии заменителей, а переключение на них не требует значительных затрат.        Конкурентная сила покупателей так же, как и поставщиков, может колебаться от значительной до слабой. Они наиболее очевидны, если покупатели крупные, и если они приобретают значительную долю изделий. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя. Кроме того, покупатели выигрывают и в том случае, если затраты, обусловленные переходом на конкурирующие изделия и товары - заменители, относительно низкие.           Обобщая все вышеперечисленное, можно сказать, что ценность рассмотренной модели состоит в том, что она помогает определить структуру существующих сил конкуренции. Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям любых компаний следует уметь оценивать возможности каждой из пяти конкурирующих сил, коллективное воздействие которых определяет характер борьбы на рынке. Как правило, чем сильнее силы конкуренции, тем ниже коллективная рентабельность участвующих в соревновании фирм. [7, с. 122] Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда данные пять сил создают жесткие условия на рынке.           Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли - это такая, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, входные барьеры выхода на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная. [6, с. 130]         Однако, если хотя бы некоторые из пяти конкурентных сил достаточно сильны, отрасль может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечивают достаточно хорошую защиту против давления конкуренции, чтобы обеспечить себе возможность получать прибыль, превышающую средний уровень.    Для того чтобы успешно выступать на рынке, менеджеры любых фирм должны уметь разрабатывать стратегии, которые:     - изолируют компанию настолько, насколько это возможно от пяти сил конкуренции;             - повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении;             - обеспечат сильную надежную позицию, гарантирующую успех фирме в конкурентной «игре». [18, с. 307]        Руководители вряд ли смогут справиться с этой задачей, не представляя себе, какова конкуренция в отрасли и, каковы перспективы ее развития, а модель пяти сил конкуренции выступает в роли именно того инструмента, который способен помочь в данной ситуации.  

1.3 Сущность и методы оценки конкуренции

     Наличие конкуренции на рынке товаров  и услуг, на котором действует предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности, в противном случае, ему может грозить вытеснение с данного рынка [22, с. 147]. Поэтому, необходимо определить, в чем заключается сущность конкурентоспособности.           В экономической литературе понятие данного термина имеет различные интерпретации, в зависимости от того, к какому экономическому объекту оно применяется. Объектом, в данном случае, может выступать национальная экономика в целом, та или иная отрасль, предприятие или фирма.    В процессе написания выпускной квалификационной работы все внимание будет уделено исследованию конкурентоспособности относительно фирмы.    На сегодняшний день разные авторы дают разные трактовки данного термина, и если представить часто встречающиеся из них, то положение будет выглядеть следующим образом:          - Конкурентоспособность фирмы это возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практически прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. [9, с. 34] Данная реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств, среди которых производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг, умение эффективно использовать свой финансовый, научно-технический и трудовой потенциалы;   - Конкурентоспособность фирмы - это способность противостоять на рынке другим изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности;

     - Конкурентоспособность фирмы это способность выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим компаниям данной отрасли внутри страны и за ее пределами.

     Важно отметить, что показатель конкурентоспособности  любого предприятия - это зеркало, в котором отражаются итоги работы практически всех его служб и подразделений, а также его реакция на изменения внешних факторов воздействия. [1,с. 178]           При этом особенно важным является способность предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении покупателей, их вкусов и предпочтений, ведь выход на рынок с конкурентоспособным товаром - это лишь исходный момент в работе предприятия по освоению рынка и закреплению на нем. Далее следует большая, кропотливая, а главное систематическая работа по управлению конкурентоспособностью товара, под которой понимается совокупность мер по совершенствованию товаров, постоянному поиску новых каналов сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса и рекламы. Но, возможность любых фирм быть конкурентоспособными и доминировать на определенном товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности их товаров, которая определяется как возможность их успешной продажи на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени. [9,с. 199]          Безусловно, понятие конкурентоспособности предприятия намного шире, чем понятие конкурентоспособности товара, так как оно включает в себя:   - Способность предприятия выпускать конкурентоспособные товары, то есть такие, которые способны удовлетворить потребности потребителей не меньше, чем лучшая аналогичная продукция, присутствующая на рынке от имени фирм-конкурентов;             - Эффективность финансовой деятельности предприятия.     Таким образом, конкурентоспособность в целом - это превосходство фирмы своими товарами и услугами аналогов в конкретных сегментах рынка в определенный период времени и по потенциалу разработки, производства и реализации конкурентоспособных товаров и услуг в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состоянию организации. [22, с. 204]

     В практике управления выделяют следующие факторы, которые в наибольшей степени влияют на конкурентоспособность любого предприятия:   - Борьба с существующими конкурентами;        - Угрозы со стороны новых конкурентов;       - Возможности проведения торгов с поставщиками;       - Возможности потребителей сделать свой выбор и осуществить торги   - Угрозы со стороны альтернативных изделий и услуг.   Предприятие может обеспечить себе высокую конкурентоспособность лишь при наличии следующих признаков:         - Потребители довольны и готовы купить повторно товары данной фирмы;  - Общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме;     - Работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.        Кроме того, на уровень конкурентоспособности фирмы важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень, степень совершенства применяемых технологий, использование новейших изобретений и открытий. Первым шагом по управлению конкурентоспособностью в деятельности любого предприятия является определение им своего места в рыночной среде, которое напрямую связано с выбором надежного и объективного метода оценки конкурентоспособности. [11,с.214]         Оценка конкурентоспособности может осуществляться с помощью разных способов и методов, среди которых, можно выделить:      - Метод оценки сильных и слабых сторон, появляющихся возможностей и угроз, представленный в SWOT - анализе, где:        1.Strengths - сильные стороны. Это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила любой организации может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, различного рода достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке.

     2.Weak.l1esses - слабые стороны. Это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другим), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. [11, с. 281]     Слабые стороны в зависимости от того, насколько они важны в конкурентной борьбе, могут сделать компанию уязвимой, а могут и нет.    3. Opportunities - возможности. Это рыночные факторы, которые во многом определяют стратегию любой компании.        В зависимости от условий отрасли они могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных до почти не представляющих для фирмы никакого интереса. Но, в любом случае, наиболее выгодными для фирмы являются те возможности, которые обеспечивают ей максимальный рост прибыли, наибольшее количество конкурентных преимуществ и которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.             4. Threats - угрозы. Это рыночные факторы, которые отрицательно влияют на благосостояние фирмы.         Безусловно, данный метод является легким в применении инструментом быстрой оценки стратегического положения фирмы, но он не дает интегрального показателя конкурентоспособности фирмы и, как следствие, в данном случае затруднительно произвести сравнение конкурентных выгод среди организаций;  - Метод оценки конкурентоспособности через систему «4Р». Данный метод основан на сравнительном анализе организации с предприятиями-конкурентами по таким факторам, как цена, продвижение на рынок, регион и каналы сбыта и, кроме того, он позволяет дать количественную оценку, как по отдельным факторам, так и по всем элементам в целом [23, с. 62]. Недостатком данной методики является то, что при оценке факторов конкурентоспособности могут сказываться личные симпатии экспертов к товарам или услуге, их самочувствие, положение дел на работе, в семье;          - Метод оценки конкурентоспособности  путем оставления функциональных карт.              Сущность этой методики заключается в сочетании метода «4Р» с сегментацией рынка. Данный метод применяется, в основном, при внедрении на рынок нового товара или при освоении нового региона сбыта.    Оценка ведется экспертами по отдельным факторам конкурентоспособности с учетом их значимости для потребителей. Недостатки данного метода примерно такие же, как и у предыдущего, а достоинства данного метода в том, что он позволяет:              1. Уточнить, какой из сегментов рынка можно выбрать в качестве целевого.

     2.Определить приоритеты при разработке плана по повышению конкурентоспособности организации.          3.Определить, что необходимо улучшить в параметрах товара, чтобы лучше конкурентов приспособить его к требованиям потребителей.    Кроме этих наиболее известных в практике методов, существуют и другие методики оценки конкурентоспособности организаций, основанные на применении различных коэффициентов для анализа производственной, сбытовой деятельности и финансового положения. [11, с. 56]       За основные показатели конкурентоспособности любой фирмы предлагается принимать:           - Экономический потенциал и эффективность деятельности фирмы, (активы, основной капитал, собственный и заемный капитал, объемы продаж, долю на рынке и уровень прибыли);          - Производственный  и  сбытовой  потенциалы, указывающие  на возможность фирмы производить и реализовывать необходимые товары в требуемых количествах и в установленные сроки;       - Финансовое положение фирмы, то есть ее платежеспособность, кредитоспособность и условия кредитования, а также структуру капитала;    - Репутацию фирмы, ее рыночную стратегию и инновационную деятельность;              - Состояние и квалификацию трудовых ресурсов на фирме. [22, с. 65]

Важно уточнить, что оценка конкурентоспособности любой организации может осуществляться только среди предприятий, относящихся к одной отрасли.    В целом можно уточнить, что фирма, работающая более продолжительное время на рынке, имеет большие конкурентные преимущества перед фирмой, только входящей на данный рынок или работающей короткий промежуток времени на нем.            Другими словами, конкурентоспособность любой организации определяют достигнутые ей конкурентные преимущества. [5, с. 145]      В настоящее время существует множество стратегий конкуренции, в основе каждой из которых лежат конкурентные преимущества.  Конкурентное преимущество фирмы - это превосходство и высокая компетентность фирмы, в какой - либо области деятельности или в выпуске товаров по сравнению с конкурирующими фирмами. [5, с. 61]   Конкурентное преимущество- это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентное преимущество - это те характеристики и свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.           Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, а также к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.        Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности фирмы определялись наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура. Но, по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса постепенно изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма - конкурентные преимущества. [5, с. 63] Это означает следующее:  - Преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса, поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений;     - Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы;           - Государство и территория рассматриваются как фундамент стратегии любой фирмы, а не только как место, где она осуществляет свою деятельность. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые.             Добиться конкурентных преимуществ можно:       - В области повышения качества и потребительских свойств товара;    - В области снижения издержек и сохранения максимально приемлемого уровня цен;              - В области ориентации своей продукции на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.  Любая фирма должна иметь несколько конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Отсюда, средствами защиты преимуществ могут быть:              - Монополия;            - Патенты, ноу-хау, секретность;         - Доступ к источникам сырья или коммуникациям.      Кроме всего прочего, в практике управления существует такое понятие, как фактор конкурентного преимущества, под которым понимается конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит своих конкурентов [18, с. 37].          Такие факторы могут быть:          - Тактическими, когда фирма превосходит конкурентов в ближайший перспективе, а именно на срок не более одного года;      - Стратегическими, когда фирма превосходит конкурентов в течение более длительного периода времени, чем один год.       Далее необходимо рассмотреть источники конкурентных преимуществ. Фирмы получают конкурентные преимущества, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства, они выходят с ними на рынок и тогда это нововведения. [7,с. 89] Нововведения ведут к изменению лидерства в конкуренции, если прочие конкуренты, либо не распознали пока нового способа ведения дел, либо не могут или не: желают изменить свой подход к данной проблеме. Типичные причины новаций, дающие конкурентные преимущества фирме:      - Новые технологии;           - Новые или изменившиеся запросы покупателей;      - Появление нового сегмента в отрасли;         - Изменение стоимости или наличия компонентов производства;    - Изменения правительственного регулирования.     Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом [5, с. 84]. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов, таких, как:            - Источники конкурентных преимуществ. При этом преимущества подразделяются на два вида:           1.Преимущества высокого ранга, то есть связанные с наличием у фирмы высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных научно-исследовательских работ, развитым маркетингом, основанным на использовании  новейших  технологий, современным менеджментом,  долговременными  связями  с покупателями. Они дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности.     2.Преимущества низкого ранга, то есть связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья. Они не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.        - Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих выгод;         - Инновации. для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. [5, с. 82] Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников;          - Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Такое решение является важным при реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов.        Конкурентные преимущества в зависимости от различных факторов могут быть:              - Внутренние, то есть, когда они базируются на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает ценность для изготовителя, позволяющее добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. [5, с. 84] В свою очередь они подразделяются на:   1.Структурные  преимущества,  образуемые  при  проектировании организации.             2.Ресурсные преимущества, образуемые не только при проектировании, но и при функционировании и развитии организации.       3.Технические преимущества, образуемые, как и ресурсные, при проектировании, функционировании и развитии организации.