Отбор и адаптация персонала в ОАО «Элема»

Набор в  отдел Продаж происходит по мере возникновения  потребности, но не реже раза в квартал. В таблице 3.1 приведены данные о  текучести кандидатов на этапе теоретического обучения.

 

Таблица 3.1—Данные о текучести  кандидатов на этапе теоретического обучения

Показатели, человек	2012 г.				Итого за г.
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Приступило к обучению	13	12	14	14	53
Выбыло по собственному желанию	1	2	2	2	7
Выбыло по итогам тестирований	5	6	4	7	22
Итого допущено к практической части	7	4	8	5	24

 

Примечание  – Источник: [собственная разработка по данным предприятия]

 

Исходя  из данных таблицы 3.1, можно сделать  вывод о том, что при действующей  системе обучения выбытие кандидатов носит повторяющийся, постоянный характер (как по причине ухода по собственному желанию так и по итогам тестирования). При этом большинство, как мы видим, не проходят итоговый тест на освоение изученного материала. 43 % кандидатов не способны эффективно запомнить предлагаемый материал, возможно недостаточна их заинтересованность в получении работы. То есть средства на данных кандидатов компания затрачивает «впустую».

Соответственно  нужно несколько пересмотреть методы отбора кандидатов, т.к. если уже на данном этапе с максимальной точностью  понять правильного ли человека мы подобрали, возможно, в дальнейшем не нужно будет проводить отбор  новых сотрудников столь часто, т.к. в первую очередь сократится число выбывших кандидатов.

Наибольшее  внимание стоит обратить на отбор  кандидатов по фактору способности  к запоминанию больших объёмов  информации. На собеседовании кандидату  можно предложить пройти один из тестов из категории «На память»: «Хорошая ли у вас память?», методика «Заучивание  десяти слов», «Внимательный или  невнимательный?», методика определения  нервно-психической устойчивости и  риска дезадаптации в стрессе «Прогноз» и т.д.

Вот, например, простейший тест, который не займет много времени, но даст глубокое понимание  способностей кандидата. Упражнения выполняются  для исследования долговременной памяти и определения скорости запоминания и воспроизведения не связанных по смыслу слов. Скорость запоминания не связанных по смыслу слов определяется по объему заученных слов за фиксированное время. Испытуемому предъявляются 20, не связанных друг с другом, слов в течение 40 сек. Слова следует запомнить. После сигнала необходимо записать либо повторить то, что запомнено в любой последовательности.

Методика  определения нервно-психической  устойчивости и риска дезадаптации в стрессе «Прогноз» применяется при подборе лиц, пригодных для работы в экстремальных условиях. Оператора сравочно-информационной службы можно отнести к данной категории, т.к. его работа связана со стрессовыми ситуациями, большими нервно-психическими нагрузками. Инструментарий содержит 84 вопроса, на каждый из которых предлагается дать ответ «да» или «нет». Результат анкетирования определяется по пятибалльной шкале, на основании которой выносится заключение о группе нервно-психической устойчивости. Общее время 20 минут. По итогам теста получаем один из результатов (таблица 3.2):

 

Таблица 3.2—Результаты теста «Прогноз»

Группа	Прогноз
Высокая нервно-психическая устойчивость	Благоприятный
Хорошая нервно-психическая устойчивость	Благоприятный
Удовлетворительная нервно-психическая устойчивость	Относительно благоприятный
Неудовлетворительная нервно-психическая устойчивость	Неблагоприятный

Согласно  данных таблицы 3.2 по итогам теста дальнейшее сотрудничество продолжаем с кандидатами  группы один и два [8].

Этап  набора и обучение претендентов включает в себя подэтапы:

Размещение  информации о вакансии на сайте компании и сайтах TYT.by

Отбор соискателей  по средствам полученных резюме

Проведение  собеседований

Обработка полученной информации о кандидатах

Выбор 12-16 претендентов

Теоретическое обучение работниками группы Оценки и развития

Практическое  обучение — наставничество

Итоговое  тестирование

По стоимости  данные этапы, кроме седьмого, не несут  для компании дополнительных затрат. Размещение информации о вакансиях  на приведенных выше сайтах является бесплатным. Мероприятия, проводимые на этапах со второго по шестой и восьмом, являются прямыми должностными обязанностями  соответствующих специалистов компании. Этап семь будет для компании затратным: так наставник за данную работу получает доплату к часовой тарифной ставке десять процентов. Наставничество занимает 12 часов в день, 11 рабочих дней. Если до практического обучения будет  допущено 14 стажеров, это значит необходимо 14 наставников, и часовая тарифная ставка равна 8 600 рублей, то:

860 руб./час.  ·12часов=10 320 р./день

10 320·11дней·14наставников=1 589 280 р./период

По итогам расчета делаем вывод, что при  более тщательном отборе кандидатов компания сможет сэкономить на дополнительных наборах минимально 1 589 280 р.

Таким образом, при введении предложенных нами методов  тестирования на этапе отбора новых  сотрудников, в компании можно будет  реализовать программу сокращения сроков теоретического обучения кандидатов. Как было указано выше, теоретическое  обучение занимает в среднем четыре недели. Предлагается сократить период до двух с половиной, трех недель, либо проводить обучение не целый день, а пол рабочего дня (вторую половину дня предлагается посвятить практическому  овладению профессией) за счет самостоятельного изучения некоторой информации. Кандидат сможет изучить материал дома, после  чего при необходимости на лекции отводится время (около часа) на разъяснение  возникших вопросов. Соответственно вместо того, чтобы тратить на рассмотрение материала весь либо часть рабочего дня, сотрудник тратит на это один час. В дальнейшем, можно предлагать кандидатам материал, который будет  изучаться ими на следующей лекции, первоначально для домашнего  изучения. Тем самым обучающиеся  уже будут подготовлены к восприятию определенной информации, и время обучения также будет сокращаться.

Экономический эффект от сокращения срока обучения будет выражаться для компании в  следующем: в то время как идет теоретическое и практическое обучение кандидатов компания только вкладывает в это денежные средства, ничего не получая взамен. При этом при  практическом обучении также не повышается производительность наставника, тем  самым несколько снижается количество обслуживаемых клиентов, может расти  неудовлетворенность из-за трудности  дозвона, а также снижаются продажи  услуг. Чем быстрее пройдет обучение сотрудника, тем быстрее он начнет приносить компании прибыль в  виде повышения числа обслуживаемых  клиентов и новых продаж.

Предлагается  также сократить сроки практического  обучения за счет того, что т.к. сократиться  время теоретического обучения, часть  дня можно посвящать практике и постепенному вхождению в коллектив. Кандидата помещают рядом с работающим сотрудником сравочно-информационной службы, который, не отвлекаясь на дополнительное обучение и не снижая при этом своей продуктивности, позволяет стажеру получать навыки построения разговора, понимание, как применять теоретические знания на практике. Здесь применяется метод пассивного слушания, при необходимости и снижении загруженности оператора кандидат может задать возникшие вопросы. За счет этого возможно будет в дальнейшем сократить время практического обучения, т.к. кандидат уже будет иметь представление о методах ведения разговора и быстрее сам начнет консультировать клиентов.

В таблице 3.3 приведены данные, отражающие среднюю  прибыль, которую приносит компании сотрудник сравочно-информационной службы при различных условиях деятельности.

 

Таблица 3.3 — Средняя прибыль, которую  приносит компании сотрудник сравочно-информационной службы

Наименование показателя	Статус сотрудника		Отклонение от плана
	Наставник	Наставник со стажером
Количество принятых звонков в  день, чел.	286	202	-84
Средняя возможная прибыль от звонка, р.	763
Итого прибыль, приносимая 1 сотрудником  в день, р.	218 218	154 126	-64 092
Прибыль, приносимая 14 сотрудниками в  день, р.	3 055 052	2 157 764	-897 288
Итого, по истечении 11 дней, р.	33 055 572	23 735 404	-9 870 168

 

Примечание  – Источник: [собственная разработка по данным предприятия]

 

По данным таблицы 3.3 рассматривается 14 наставников, т.к. за каждым стажером закреплен один наставник (предполагаемое количество допущенных кандидатов — 14). 11 дней —  средний срок обучения: три недели по графику два дня рабочих, два  дня выходных. Проанализировав данные, делаем вывод, что при работе наставника со стажером, компания теряет в день 64 092 р. прибыли. Учитывая то, что на линии работает 14 наставников, упущенная выгода в день составит 897 288 р. Таким образом, по истечении 11 рабочих дней компания может потерять до 9 870 168 р.

Если  за счет сокращения теоретического обучения практический этап сократится примерно на два-четыре дня, то возможные потери компании соответственно сократятся на: 897 288∙3= 2 691 600 р.

Помимо  сокращения потерь компания также начнет получать прибыль от новых сотрудников (таблица 3.4).

 

Таблица 3.4 — Средняя прибыль, приносимая компании новыми сотрудниками

Наименование показателя	Полученный итог
Количество новых сотрудников  на линии, чел.	14
Количество принятых звонков за три  дня, шт.	196∙3=588
Средняя возможная прибыль от 1 звонка, р.	763
Итого прибыль, приносимая сотрудником  за день, р.	149 548
Итого прибыль за 3 дня	149 548∙3∙14=6 281 016

 

Примечание  – Источник: [собственная разработка]

 

Исходя  из расчетов, приведенных в таблице 3.4, прибыль за три дня, принесенная  новыми сотрудниками составит 6 281 016 р.

Итого при  сокращении сроков теоретического обучения, за счет правильного подбора кандидатов и передачи некоторых тем для  домашнего изучения, сократится срок практического обучения, что повлечет за собой повышение прибыли компании.

Общий экономический  эффект составит:

6 281 016+2 691 864=8 972 880 р.

3.2 Мероприятия по  оценке наставников

Наставник — это высокопрофессиональный работник, способный передавать свои знания без  отрыва от основной деятельности. При  практическом обучении за каждым кандидатом закрепляется один наставник. Его задача не только обучить новичка основам работы, но и ввести его в коллектив, повести адаптационные мероприятия на месте, в отделе.

Однако  оценка наставников носит довольно поверхностный характер и проходит несколько формально. Как было сказано  ранее, за кандидатом закрепляется только один наставник и новый сотрудник  может оценить работу только с  ним, значит, в большинстве случаев, он и является для новичка самым  лучшим и компетентным. Поэтому в  анкете Обратной связи, которую новые  сотрудники заполняют после прохождения  обучения каждый из наставников будет упомянут по одному разу, а значит не может идти и речи об объективном выборе наставника года, либо об объективной оценке работы данных специалистов.