Понятие, принципы, методы, концепция управления персоналом в организациях

Метод главных компонент  позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной  системы управления персоналом с  множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет  произвести балансовые сопоставления, увязки, например, при сравнении  результатов обработки фотографий рабочего дня и технологических  карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Корреляционный и регрессивный анализ – установление линейной зависимости  и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими  на нее факторами). Математический аппарат  данного анализа довольно сложен и подробно рассмотрен в специальной  литературе по статистике.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода  данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в  деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он основан на применении организационных  форм, которые оправдали себя в  функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к  рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой  оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий  их применения.

Эффективным методом использования  типовых решений при совершенствовании  управления персоналом является блочный  метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые  блочные решения увязываются  вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной  системе управления персоналом. Этот метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний  предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и  руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная  одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают  следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого  совещания – выявить как можно  больше вариантов путей совершенствования  системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота (банка идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании при поиске путей совершенствования системы  управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого  поиска оптимального решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее  подготовленного списка наводящих  вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась  подсказка о том, что и как  следует предпринять для решения  задачи.

Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управлений персоналом получаются в том случае, когда используется вся система  методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть  на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Необходимость учета отраслевой специфики деятельности работодателя является одним из базовых методических требований в системе персонального  менеджмента. Труд основной части сотрудников  организаций, представляющих различные  сферы профессиональной деятельности человека, имеет выраженные особенности, игнорирование которых резко  снижает эффективность управления им. Эти особенности касаются, в  первую очередь, таких аспектов кадровой работы, как отбор новых сотрудников, организация и мотивация их труда, дополнительное обучение, психологическая  поддержка.

Итак, главным элементом  организации являются ее сотрудники. Именно персонал в наибольшей степени  определяет различие между организациями.

Процесс управления представляет собой совокупность отдельных видов  деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов  в интересах достижения стоящих  перед ними целей. Он решает две задачи: тактическая заключается в поддержании  устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов  объекта управления; стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно  иное состояние.

1.2. Жизненный цикл  организации

Когда идет речь о жизненном  цикле организации, то речь должна идти об обретении экономическим субъектом  динамического равновесия как с  внешней средой (здесь и тип  ведущей экономической организации, обуславливающий конкретную комбинацию рынка, контрактную систему и  отношения внутрифирменной иерархии, и прочие неэкономические составляющие внешней среды, в которой функционирует  наш экономический субъект), так  и с внутренней средой организации (параметры, задаваемые менеджерами: фирменная  идеология, структура, фирменная стратегия, корпоративная культура, управление персоналом, внутрифирменный учет и  финансовые потоки, издержки и т. д.).

Именно динамический характер равновесия делает такую организационную  структуру, как фирма, устойчивой, дает ей возможность существовать во времени  и пространстве. Если возникает устойчиво  неравновесное состояние, это может  означать только одно – процесс  разрушения фирмы и ее последующую  ликвидацию.

Фирма – это реально  существующее, но преходящее и "смертное" образование, которое функционирует  не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные  рамки могут "сжиматься" и "растягиваться" в зависимости от конкретного  временного интервала (периода), в котором  существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен  лет).

Согласно органическому  подходу к управлению функционирование организации по шкале времени  может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как  процессуальность развития, так и  его стадийность.

Полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или "размножение", стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно  должна завершаться "смертью" или  ликвидацией организации.

Вполне возможным считается  и вариант ее "возрождения" или "преображения" (рис. 1.2.).

Рис. 1.2. Жизненные циклы  организации

1 – формирование организации, 2 – интенсивный рост, 3 – стабилизация, 4 – кризис.

В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности  развития организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго  оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько  этапов своего развития, каждый из которых  сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней  рассмотрения подобной этапности.

Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок  и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач  в определенный период функционирования организации, мы будем называть –  стадиями; периоды, в которых организация  принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, – циклами  развития.

Первая стадия развития организации  – ее формирование.

На этой стадии для организации  важно найти тот товар, который  может быть предложен потребителю.

Если организации удается  найти свое место на рынке, свой товар, то она может перейти в следующую  стадию – интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений  деятельности.

Если организации удается  удержаться на волне, стабилизировать  источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного  агента, то она может перейти к  третьей стадии – стабилизации.

На этой стадии для организации  важно максимально стабилизировать  свою деятельность. Для этого она  старается снизить себестоимость  продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной  деятельности. Обычно в связи с  изменчивостью рынка, потребителя  цикл жизни товара, предлагаемого  организацией, ограничен, что сказывается  и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация  закономерно может перейти в  следующую стадию – кризис, который  характеризуется, как правило, снижением  эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться  и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный  для потребителя товар, занять новое  место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены  новым кризисом.

В развитии организации кризисы  неизбежны.

Анализ позволяет выделить следующие основные особенности  целевой ориентации организации  на различных стадиях ее развития.

1. Стадия формирования  – в условиях рыночных отношений  определение цели через уточнение  представлений о клиенте, его  специфических потребностях и  соотнесение с представлениями  о задачах деятельности организации.

2. Стадия закрепления на  рынке с ориентацией на поиск  и производство других (помимо  зарекомендовавших себя с лучшей  стороны) товаров и услуг, расширение  круга потребителей, поставщиков  и партнеров, а также закрепление  собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной  цели часто сопряжено с экспансией  со стороны организации, то  необходимо быть готовым к  противодействию со стороны конкурентов.  Следовательно, важной особенностью  организации на этом этапе  является готовность к борьбе.

3. Стадия стабилизации  представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к  которой организация и стремилась  с самого начала. Однако основная  цель, преследуемая на этой стадии, – закрепление на достигнутом  – потребует от организации  не меньших, если не больших  усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на  этой стадии, носят преимущественно  внутренний характер, т. е. связаны  с самой организацией. Если для  первой стадии была характерна  определенная "пассио-нарность отцов-основателей", означающая известную долю вдохновения  и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех  предприятия, а для второй –  азарт борьбы, то для третьей  стадии такое требование, как  следование внутренним нормам (причем  без всякого творчества), становится  определяющим. Успешность организации  на этой стадии зависит от  ее "аутентичности" существующим  во внешней среде образцам. Иногда  это может приводить к отказу  от предыдущей истории жизни  организации, что чаще всего  реализуется в форме создания  мифа.

4. Стадия кризиса организации  – самый трудный этап ее  существования, поскольку это  – сопротивление кризису и  поиск путей выхода из критического  состояния и нахождение альтернатив.

На каждой стадии организация  реализует специфическую стратегию  развития.

Взгляд на организацию  сквозь призму стадий развития позволяет  более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.

Более того, возникает возможность  определить, в какой степени они  адекватны внутренней ситуации в  организации (табл. 1.2).

Однако если мы сравним  особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования  организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в  определенный период существования.

Таблица 1.1

Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации  и особенностей персонала