Применение концепции «человеческих отношений» на примере ООО «ТИТАН-Н»

2. На втором этапе к группе присоединился Элтон Мэйо, к тому времени уже выдающийся ученый Гарвардского университета. Проводился лабораторный эксперимент со сборщицами реле. На этот раз малая группа, состоящая из шести добровольцев, была изолирована от остального персонала и получала за свой труд льготную оплату. Работницам была также предоставлена большая свобода общения. В результате этого между ними возникли более тесные взаимоотношения. Сначала результаты подтверждали исходную гипотезу. Когда, например, были введены дополнительные перерывы в работе, производительность труда выросла. Ученые объяснили это меньшей степенью утомления. Поэтому группа продолжала вносить аналогичные изменения в условия работы, сокращая рабочий день и рабочую неделю, а производительность труда продолжала расти. Когда же ученые вернули первоначальные условия работы, производительность труда и тут продолжала оставаться на прежнем высоком уровне. Согласно теории управления того периода, такого не должно было происходить. Но так было. Поэтому был проведен опрос участниц для выяснения причин этого явления. В дальнейшем ученые выяснили, что некий человеческий элемент имеет большее влияние на производительность труда, чем изменения технических и физических условий.

3. Третий этап носил сугубо научно-теоретический характер. Было проведено анкетирование нескольких тысяч рабочих по поводу их отношения к малым группам. Был собран гигантский объем информации об отношении сотрудников к выполняемой ими работе. В результате исследователи выявили, что производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива. Чтобы изучить влияние коллег на производительность труда сотрудника, ученые решили провести четвертый эксперимент.

4. Предполагалось, что четвертый этап определит степень воздействия программы материального стимулирования, построенной на групповой производительности труда. Исходя из предпосылок научного управления, ученые разумно исходили из гипотезы, что те работники, которые работают быстрее других и мотивированы желанием больше заработать, будут подстегивать более медлительных, чтобы те увеличивали выработку. Но и на этот раз их ждал сюрприз. На самом деле более сноровистые работники имели тенденцию замедлять свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные группой. Им не хотелось, чтобы их считали нарушителями принятого ритма или чтобы в них видели угрозу благополучию других членов группы. Один из рабочих объяснил это так: «Знаете, у вас ведь было вполне определенное задание. Предположите, к примеру, что человек занят изготовлением 6 тыс. соединений в день... Это два полных комплекта. А теперь предположите, что вместо того, чтобы шататься без дела, когда он закончит свою порцию, он сделает еще несколько рядов на другом комплекте... Очень скоро он закончил бы еще один комплект. Ну, а что в таком случае может произойти? Ведь могут и уволить кого-то». Однако те, кто работал медленнее других, фактически все же попытались повысить свою производительность. Они не хотели, чтобы остальные члены группы считали их пройдохами.

Хоторнский эксперимент дал такой объем данных, что это позволило сделать много важных научных открытий. Основными открытиями были: важность поведенческих факторов, взаимоотношений с руководителями и то, что теперь называют Хоторнским эффектом.

Хоторнский эффект — это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводят к искаженному, зачастую слишком благоприятному, результату. Участники эксперимента работают намного усерднее, чем обычно, благодаря одному только сознанию, что они причастны к эксперименту [3, стр. 232].

 

1.3 Школа поведенческих  наук: эволюция взглядов на природу человека

Примерно с конца 50-х гг. школа «человеческих отношений» переросла в школу «поведенческих наук» (бихевиористскую). Школа «человеческих отношений» в основном сосредотачивалась на методах налаживания межличностных отношений, то объектом исследования школы «поведенческих наук» в большей степени была методология повышения эффективности отдельного работника. Наиболее крупными представителями этого направления являются: Ренсис Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Фредерик Герцберг. Они изучали проблемы социального взаимодействия, мотивации, власти и авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организациях, лидерства и др. Считается, что развитие именно этих подходов привело к созданию в современных организациях особой управленческой функции, которая называется «управление персоналом». Ее целью стало повышение благосостояния работников и максимизация на этой основе личных вкладов в эффективную работу фирм.

В соответствии с пониманием школы «поведенческих наук», важнейшими мотиваторами должны стать:

- характер и содержание  труда;

- объективная оценка и  признание достижений работника;

- возможность творческой самореализации;

- возможность управлять своим трудом.

Характер труда в современных организациях, определяемый высоким уровнем автоматизации, роботизации и компьютеризации, обуславливает необходимость творческого начала в исполнителе и расширение границ самоуправления.

Наибольшее практическое распространение и известность среди подходов, относящихся к концепции «человеческих отношений», получил метод «обогащения труда». Данный метод позволил существенно повысить эффективность работ, связанных с локальным утомлением (когда чрезмерная нагрузка падает на отдельные мышечные группы) и высоким нервно-психическим напряжением при строгих требованиях к качеству выполнения производственных заданий. Метод «обогащения труда» имеет свою вполне оригинальную «Теорию двух факторов» Фредерика Герцберга (табл. 1.1). В 50-х годах американский психолог провел представительный эксперимент с целью выяснения, какие условия работы вызывают особенно хорошее или особенно плохое отношение к выполняемой работе. Полученная им информация позволила сделать вывод о том, что существуют две группы факторов, которые оказывают особое и очень специфичное влияние на отношение к труду.

 

Таблица 1.1 – Теория двух факторов Герцберга

Поддерживающие факторы	Мотивирующие факторы
Политика фирмы Условия работы Заработная плата Межличностные отношения в коллективе Степень непосредственного контроля за работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста

 

Причем, если группа поддерживающих факторов не удовлетворяют нормальным требованиям, то возникает эффект отсутствия заинтересованности в работе, что крайне затрудняет для системы управления активизацию трудового потенциала человека. То, что система управления обеспечивает поддерживающие факторы, является лишь необходимым, но не достаточным условием творческого отношения к труду. Для активизации творческого потенциала требуется задействовать мотивирующие факторы, в том числе: личный успех, признание, продвижение, обогащение труда, возможность профессионального роста, ответственность. Активизация мотивирующих факторов способна обеспечить максимально возможное участие персонала в делах фирмы: от принятия самостоятельных и ответственных решений на своем рабочем месте до соучастия в инновационных программах компании.

По мнению Герцберга, 69% причин, определяющих разочарованность персонала в своей работе, относится к группе поддерживающих факторов, в то время как 81% условий, влияющих на удовлетворенность работой, непосредственно связаны с содержанием труда работников. Кроме того, Герцберг делал предположение о наличии сильной взаимосвязи между удовлетворением от работы и производительностью труда [4].

На практике метода «обогащения труда» обычно реализуются путем повышения содержательности труда на основе увеличения числа выполненных функциональных обязанностей, чередования видов работ, ротации рабочих мест. Разумеется, состав поддерживающих факторов отличается с изменением уровня жизни, притязаний работников, что само по себе требует специальных исследований на каждом предприятии. Что же касается вопросов реализации мотивирующих факторов, то здесь решающее значение приобретает стиль руководства.

Особенно важное значение для развития управления человеческими ресурсами имели теории о мотивации людей и поведении в управлении Дугласа МакГрегора - Теория X и Теория Y (рис. 1.1).

 

Рис.1.1. Дуглас МакГрегор: Теория X и Теория Y

 

Теория X. В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер по «Теории X», как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Более того, руководители «Теории X» не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера «Теории X» можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.

Многие руководители (в 60-е годы), как правило, поддерживали «Теорию X» в том её аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих работников. Менеджер «Теории X» считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что они скорее будут избегать обязанностей, и что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, что руководители «Теории X» естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания.

Один из серьёзных недостатков этого стиля управления — то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях. «Теория Y» позволяет расширять бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.

В итоге можно выделить главные положения «Теории X» [5]:

• Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
• У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• Больше всего люди хотят защищенности;
• Для того чтобы заставить работников трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Теория Y. Управление предполагает, что работники могут быть амбициозными, могут иметь внутренние стимулы, стремится взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

Менеджер «Теории Y» считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом. Менеджер «Теории Y» постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.

Многие люди понимают «Теорию Y» как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что МакГрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должны быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые они создают.

Основные положения «Теории Y» [5]:

• Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, работники не просто примут на себя ответственность, но будут стремиться к ней;
• Если работники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
• Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
• Способность к творческому решению проблем есть у многих, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Идеи, по своему содержанию очень близкие «Теории X» и «Теории Y» нашли своеобразную форму выражения в четырех системах управления человеческими ресурсами Ренсиса Лайкерта:

Система 1. Работники побуждаются к труду по преимуществу с помощью стимулов негативного характера (угроз и принуждения) и, только в частных случаях, вознаграждением.

Система 2. Вознаграждения в ней применяются чаще, чем в Системе 1, но негативные стимулы в виде угроз и наказаний определяют скорее норму. Информационные потоки нисходят от высших уровней управленческой иерархии, и лишь малозначительные решения делегируются нижним уровням.

Система 3. Персонал имеет большее доверие, что выражается в более широкой практике делегирования полномочий, но все значимые решения принимаются на высших уровнях управления.

Система 4. Социально-производственная система действует на основе взаимного доверия управленческого и производственного персонала с использованием самого широкого обмена информацией. Принятие решений осуществляется на всех уровнях организации, по преимуществу на объектах возникновения вопросов и критических ситуаций.

В ходе многочисленных исследований, сравнительного анализа положения дел в организациях, придерживающихся той или иной системы управления в рамках разработанной им классификации, Ренсис Лайкерт определил, что именно в условиях управления Системы 4, в которой персонал испытывает большую профессиональную удовлетворенность, наблюдается и более высокий уровень производительности в длительной перспективе.