Принятие управленческий решений по выпуску новой продукции

 

 

Продолжение табл. 1

1	2
Масштаб воздействия	Локальные, региональные, федеральные, глобальные
Количество критериев  выбора	Однокритериальные, многокритериальные
Способ фиксации	Документированные, недокументированные

 

При рассмотрении решений  в предмете психологии можно классифицировать их на основании выделения ведущего психического фактора. С этой точки зрения можно выделить волевые, интеллектуальные и эмоциональные решения. Волевые решения принимаются тогда, когда альтернативы с точки зрения рациональных соображений равнозначны, но затрагивают интересы различных субъектов, а также в случае, если последствия очень трудно спрогнозировать. Интеллектуальный фактор оказывается ведущим в случае необходимости поиска неявных альтернатив решения и нахождения оптимальной из них. Эмоциональное решение основывается на реализации внерациональных предпочтений: ценностей, привычек, эмоций [5].

Классификация, основанная на различии методов, содержит интуитивные, рациональные решения и решения, основанные на суждении. Рациональное решение основано на реализации аналитических технологий. Интуитивное решение принимается путем прямого его усмотрения без рациональных технологий и взвешивания последствий. По мнению                        В.С. Диева [1] интуитивные решения принимаются в случаях высокого уровня неопределенности исходной проблемы, ее слабой структурированности, ограниченного времени для принятия решения, уникальности решения, при принятии индивидуальных, личных решений. Решение, основанное на суждении, опирается на опыт ЛПР, полученный в ходе практической деятельности. Этот подход наиболее адекватен в случае принятия решений в повторяющихся, типичных ситуациях.

Различаются решения  по степени структурированности  исходной проблемы. Хорошо структурированные  проблемы обладают следующими характеристиками:

1) цель ясна,

2) очевиден критерий эффективности решения,

3) между параметрами проблемной ситуации существуют количественные взаимосвязи [11].

К неструктурированным  относятся проблемы со следующими особенностями:                                

1) проблемы носят долговременный характер;

2) цель решения проблемы  неясна,

3) критерий эффективности решения проблемы неоднозначен [11; 14].

Слабо структурированные  проблемы обладают следующими особенностями:

1) задача не может быть выражена в численной форме,

2) цели не могут быть выражены в терминах точно определенной целевой функции,

3) не существует алгоритмического решения задачи или

4) алгоритмическое решение существует, но его нельзя использовать из-за ограниченности ресурсов (время, память) [8].

Существенно также различение детерминистических, неопределенных и решений с риском. Детерминистическое решение предполагает однозначное, с вероятностью 100% наступление того или иного следствия при выборе альтернативы. Неопределенное решение предполагает, что следствия при выборе той или иной альтернативы наступают с. вероятностью, притом вероятность наступления этих следствий неизвестна. Рискованное решение отличается от неопределенного тем, что вероятности наступления следствий известны.

 

1.2.  Основные  этапы принятия решений

 

Принятие управленческих решений по выпуску новой продукции  в сложных ситуациях требует  применения рациональных технологий, состоящих из последовательности взаимосвязанных этапов. Эти этапы описывают нормативный процесс принятия решений, который обозначают также понятием процессуального инварианта, т.е. некоторой стандартной и неизменной последовательности шагов, которые должен сделать руководитель, чтобы принять рациональное решение.

Методологической основой  разработки технологии принятия решений является системный подход.

Несмотря на многообразие определений понятия «система»  и «системный подход», можно выделить общий инвариант. Отметим следующие  характеристики системы:

1. Система представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов, обладающий эффектом эмерджентности.

2. Она образует особое единство со средой.

3. Любая исследуемая система, как правило, представляет собой элемент системы более высокого порядка.

4. Элементы любой исследуемой системы в свою очередь обычно выступают как системы более низкого порядка [10].                           

Общая теория систем или  системный подход включает совокупность моделей и способов описания систем.

Системный подход применительно  к проблеме принятия решений реализуется  в форме «системного анализа». Это метод, разработанный в США и применяющийся к широкому кругу исследований, начиная от оценки политических решений и выбора стратегических вооружений и кончая разработкой мероприятий по озеленению городских районов.

Системный анализ рассматривается как методология упорядочения или структуризации проблемы: выяснение целей системы, альтернативных путей достижения целей, последствий путей достижения целей, углубленное понимание внешних условий, ограничений для последствий предпринятых действий.

Системный анализ - это  исследование, цель которого - помочь руководителю, принимающему решение, в выборе курса  действий путем систематического изучения действительных целей, количественного сравнения затрат, эффективности и риска, которые связаны с каждой из альтернатив политики или стратегии достижения цели [1; 10].

Системный анализ характеризуется:

1. Четкой направленностью на оказание поддержки деятельности лиц, ответственных за принятие решений;

2. Стремлением построить методологию анализа так, чтобы выявить, проанализировать и оценить как можно более широкий круг альтернативных возможностей по достижению целей, проводя при этом уточнение, пересмотр и осознание самих этих целей [10].

Хотя системный анализ нельзя рассматривать в качестве науки о решениях, данная методология имеет большое значение для практики. Ее наиболее ценный результат - не количественное решение проблемы, а увеличение степени ее понимания и возможности обсуждения. Это особенно важно для принятия государственных решений или решений, имеющих социальные эффекты.

Для повышения роли системного анализа в организации целесообразно  использовать ряд мер, способствующих рационализации процесса управления:

1. Включение в группу анализа лица, наделенного большой ответственностью в организации. Он будет одновременно выполнять функцию менеджера и системщика, и при сохранении автономности группы в целом обеспечивать представительность ее рекомендаций в руководстве организацией.

2. Распределение обязанностей по финансированию работ по системному анализу между различными подразделениями организации и на этой основе создание у них заинтересованности в эффективном использовании средств.

3. Вынесение функции системного анализа на высший уровень организации и непосредственное подчинение штата системщиков одному из главных административных руководителей [1].

Процедура системного анализа рассматривается  не только как процесс обоснования  руководящих решений, но и как  метод их постановки и обсуждения. Системный анализ - это система основных правил для конструктивного обсуждения. Он обеспечивает участникам: возможность выяснения и разрешения разногласий.

Привлечение всех заинтересованных сторон к разработке важнейших решений  мероприятий и обращение в различные инстанции за экспертизой и дополнительным анализом, взаимная критика выдвигаемых положений с целью выяснения их обоснованности и последующего согласования является основой принятия решений на базе системного анализа.

Реализация системною анализа  предполагает формирование пошаговой  технологии процесса разработки решения, его основных этапов.       

Обычно процесс принятия решений  охватывает три основных фазы: подготовка, принятие и реализация. Так В.Н. Спицнадель выделяет и описывает три этапа:

1) поиск причин., вызывающих необходимость принятия решений— разведывательная деятельность;

2) продумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности — проектная деятельность;

3) выбор определенного курса деятельности из возможных — деятельность по выбору [12].

В учебнике М. Мескона и др. производится более детальное разбиение процесса принятия решения:

1) диагностика проблемы;

2) формулировка ограничений и критериев принятия решений;

3) определение альтернатив;

4) оценка альтернатив;

5) выбор альтернативы;

6) реализация альтернативы;

7) получение обратной связи и корректировка решения [9].

А. Фахрудинова в работе «Разработка  управленческого решения» предлагает десять этапов принятия решения:

1) определение целей системы;

2) выявление проблем организации;

3) исследование проблем и постановка диагноза;

4) поиск решения проблемы;

5) оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них;

6) согласование решений в организации;

7) утверждение решения;

8) подготовка к вводу;

9) управление применением решения;

10) проверка эффективности решения [14].                             

В учебнике Б.Г. Литвака  представлена следующая схема принятия решений (рис. 2.) [8].   

Последняя технология отличается более  детальной проработкой аналитической составляющей процесса принятия решений, но упускает организационные составляющие. Кроме того, достоинством данной разработки является выделение процесса прогнозирования в отдельный этап.

Попытаемся обобщить известные  методики и представить процесс  принятия решений с максимальной детализацией, не упуская моментов прогнозирования, оценки результатов и обращая внимание на организационные аспекты (рис. 3) [7].

Представим  также совокупность методов, применяемых  на выделенных этапах разработки управленческих решений (табл. 2) [7].

 

 

                                                 

 

1. Получение информации о ситуации	→	2. определение целей	→	3. Разработка оценочной  системы	→	4. Анализ ситуации
↓
5. Диагностика ситуации	→	6. Разработка прогноза  развития ситуации	→	7. Генерирование альтернативных вариантов решения	→	8. Отбор основных вариантов
↓						↑
9. Разработка сценариев  развития ситуации	→	10. Экспертная оценка  основных вариантов управляющих  воздействий	→	11. Коллективная экспертная  оценка	→	12. Принятие решений
↓						↓
13. Разработка плана  действий	→	14. Контроль реализации  плана	→	15. Анализ результатов  развития ситуации после управленческого  воздействия

 

Рис. 2. Основные этапы  разработки управленческих решений (по Б.Г. Литваку)

 

 

 

1. Обнаружение проблемы

2. Анализ причин и  постановка диагноза

3. Постановка целей

4. Формулировка основных  критериев оценки

5. Поиск альтернатив

6. Прогнозирование внешней  ситуации, определяющей последствия  реализации альтернатив

7. Прогнозирование последствий  реализации альтернатив

8. Формулировка дополнительных  критериев оценки

9. Оценка и выбор  альтернатив

10. Принятие и разработка  решения

11. Согласование решения

12. Утверждение решения

13. Управление реализацией решения

14. Контроль реализации

15. Оценка эффективности  решения

 

Рис. 3 Основные этапы принятия решений

 

Таблица 2

Методы, применяемые на основных этапах разработки решения

Этапы разработки решения	Методы
1	2
1. Обнаружение проблемы	1. Организация функционирования сбора информации. 2. Метод анализа информации. 3. Сбор информации о функционировании объекта управления. 4. Методы прогнозирования (при активном управлении).
2. Анализ причин и  постановка диагноза	1. Определение типа проблемы структурированная, неструктурированная). 2. Статистические методы (корреляционный, регрессионный, факторный анализ). 3. Анализ истории проблемы. 4. Экспертные оценки. 5. Логико-индуктивный метод 6. SWOT-анализ
3. Постановка целей	1. Метод дерева целей. 2. Метод ПАТТЕРН. 3. Прогнозный граф Глушкова. 4. Программно-целевой подход. 5. Метод составления аналитических обзоров. 6. Каузальный эмпиризм. 7. Моделирование.