Проблемы и перспективы менеджмента НУ «Музей автомотостарины» г. Владивостока

2) Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций. Системообразующими являются вертикальные связи, которые делятся на:

• Основные (линейные) – по средствам которых руководство осуществляет прямое управление подчиненными. Линейный руководитель определяет главные задачи в конкретный момент времени и конкретных исполнителей. Линейные связи направлены сверху вниз и регулируются с помощью распоряжений, указов, приказов.
• Дополнительные (функциональные) – носят совещательный характер. По средствам этих связей организационные подразделения могут давать распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции. Линейно-функциональная структура наиболее распространена, но ее следует использовать в небольших и средних организациях, которые производят ограниченный ассортимент продукции и работают в стабильных внешних условиях [57, с.203].

Преимущества и недостатки линейно – функциональной структуры управления отражены в таблице 12[57, c.204].

Таблица 12 - Преимущества и недостатки линейно – функциональной структуры управления.

3) При линейно-штабной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Линейному руководителю при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации [57, с.204].

Линейно-штабная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки [Таблица 13][57, c. 205].

Таблица 13 - преимущества и недостатки линейно-штабной организационной структуры управления.

Для НУ «Музей автомотостарины», как и для других музеев подобного типа, наиболее подходящей является линейно – функциональная структура управления. Так как она подходит для небольших учреждений и в ней возможно разделение обязанностей и ответственности между руководителями структурных подразделений, в то время как основное управление деятельностью, остается в руках руководителя.

2.Следующая выявленная  проблема в деятельности НУ  «Музей автомотостарины» это – кадровая проблема. Согласно штатного расписания в музее имеются: директор, технический директор, главный бухгалтер,  три администратора, менеджер по туризму, слесарь [Приложение Г].

Из всех сотрудников, должностные обязанности имеют только администраторы, в обязанности которых входит: организация и обеспечение выполнения финансового плана и посещаемости музея, его мероприятий; заключение договоров с организациями на лекционное и экскурсионное обслуживание; регулирование договорных обязательств и контроль за их выполнением; поиск новых партнеров; организация экскурсий и лекций для одиночных посетителей; организация аудиторий для проведения музейных мероприятий, в том числе и концертов. Информирует организации, учреждения и средства массовой информации об открытии новых выставок, о проведении мероприятий, о новых формах культурно – образовательной работы музея; изучает спрос на услуги музея и участвует в формировании и проведении его маркетинговой политики; контролирует и анализирует книгу отзывов. Осуществляет учет и ведет учетную документацию всех форм научно – просветительной работы музея. Анализирует и контролирует выполнение плановых показателей, приводит итоги за месяц, квартал, полугодие, год. Контролирует работу музейных смотрителей и научных сотрудников, при необходимости подменяет их в залах. Осуществляет контроль за книгами приема – сдачи экспозиций смотрителями. Принимает музей у сторожа. Осуществляет контроль за книгами приема – сдачи в музее. Проверяет состояние мест общего пользования музея, следит за чистотой и порядком в них. Принимает участие в организованной и хозяйственной работе музея, в том числе и благоустройстве территории вокруг него, санитарных днях, проводимых раз в месяц. Соблюдает правила, нормы и инструкции по охране труда, немедленно сообщает директору музея о любом несчастном случае, происшедшем на производстве, о признаках профессионального заболевания или ситуациях, создающих угрозу жизни и здоровью людей. Соблюдает правила, нормы и инструкции по охране труда, немедленно сообщает директору музея о любом несчастном случае, происшедшем на производстве, о признаках профессионального заболевания или ситуациях, создающих угрозу жизни и здоровью людей.

На деле оказалось, что сотрудники, занимающие согласно штатного расписания, должности администратора, выполняют должностные обязанности смотрителей и экскурсоводов. Руководство музея было вынуждено пойти на данные меры, по причине отсутствия возможности содержания дополнительных штатных единиц, из-за проблем финансового характера. У всех троих администраторов одинаковые обязанности, это приводит к некачественной работы всего предприятия.

Менеджер по туризму вообще должностных инструкций не имеет, а если рассматривать стандартные, то деятельность менеджера по туризму практически не касается непосредственно музейной деятельности.

Музею предложено провести организационно – штатные мероприятия с разработкой функциональных обязанностей по каждой должности.

Для решения данной проблемы, нами было предложено разработать должностные инструкции для работников НУ «Музея автомотостарины» г. Владивосток.

Данные должностные инструкции предназначены для решения вопросов, связанных с регулированием трудовых отношений, обеспечением эффективной системы управления персоналом музея, независимо от организационно - правовых форм и форм собственности. Квалификационные характеристики призваны способствовать правильному подбору и расстановке кадров, повышению их деловой квалификации, рациональному разделению труда, созданию действенного механизма разграничения функций, полномочий и ответственности между работниками, а также установлению единых подходов в определении их должностных обязанностей и предъявляемых к ним квалификационных требований [64].

Должностные инструкции разработаны на основе утвержденного Министерством Здравоохранения и Социального развития Российской Федерации Приказа «Об утверждении единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел «Квалификационные характеристики должностей работников культуры, искусства и кинематографии» от 30 марта 2011г. № 251 [64].

Квалификационные характеристики содержат должностные обязанности, перечень необходимых знаний для их выполнения и квалификационные требования для трех категорий служащих - руководителей, специалистов и других служащих (технических исполнителей) в соответствии с принятой классификацией. Квалификационные характеристики могут применяться  в качестве нормативного документа прямого действия или служить основой для разработки должностных инструкций, конкретизирующих должностные обязанности каждого работника с учетом особенностей производственно-творческого процесса и системы управления. При этом допускается распределение обязанностей, включенных в квалификационную характеристику соответствующей должности, между несколькими исполнителями, а также уточнение перечня их работ [64].

Квалификационная характеристика каждой должности имеет три основных раздела: «Должностные обязанности», «Должен знать» и «Требования к квалификации». В разделе «Должностные обязанности» установлены основные трудовые функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность, с учетом технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний нормативных правовых актов, положений, инструкций и других руководящих документов, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей. В разделе «Требования к квалификации» определены уровень профессиональной подготовки работника, необходимый для выполнения должностных обязанностей, требования к прохождению повышения квалификации и квалификационной аттестации, а также требования к стажу работы. Квалификационные категории должностей работников музея устанавливаются директором музея с учетом сложности выполняемой работы или профессионального мастерства, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении должностных обязанностей, отношения к работе, эффективности и качества труда. Лица, не имеющие специальной подготовки или стажа работы, установленных требованиями к квалификации, но обладающие достаточным практическим опытом и выполняющие качественно и в полном объеме возложенные на них должностные обязанности, по рекомендации аттестационной комиссии назначаются на соответствующие должности так же, как и лица, имеющие специальную подготовку и стаж работы [Приложение Е].

3.Анализ внешней  и внутренней среды музея показал, что при сохранении существующей модели руководства наметится остановка в развитии музея с нарастанием в последующем отрицательной динамики, что может привести к исчезновению НУ «Музей автомотостарины» как самостоятельного предприятия. Остро созрела проблема введения в штат должностей менеджеров, работа которых будет целенаправленно продвигаться в заданном перспективными планами направлении. В деятельности музея слабых сторон больше, чем сильных. Поэтому менеджеру необходимо разработать стратегию по укреплению сильных сторон и ликвидации слабых.

Сильные стороны деятельности НУ «Музей автомотостарины» и пути их укрепления:

• Полный хозяйственный расчет, самоуправление, самофинансирование, самоокупаемость.

Пути укрепления: Проведение предварительных финансовых мероприятий для создания самостоятельно генерируемого дохода. Для этого необходимо в первую очередь, статью расходов на заработную плату сотрудников перевести из тарифной ставки на процентную. Выделение на расходы по заработной плате определить не более 40%. При введении новых должностей появится возможность охвата большего поля деятельности, что привлечет приток прибыли в предприятие, что в дальнейшем позволит, сначала осуществлять поощрительные выплаты, затем появится возможность перевести заработную плату на тарифные ставки с достойным обеспечением.

• Большой коллекционный и выставочный фонд.

Пути укрепления:

Постоянный поиск новых экспонатов по краю, России, за рубежом.

• Обслуживание посетителей ведется по разным направлениям.

Пути укрепления:

Введение должностей хранителя музейных фондов и экскурсовода. В обязанности которых входит работа с посетителями и музейными фондами [Приложение Е].

• Имеется официальный интернет - сайт НУ «Музей автомотостарины» г.Владивосток, новости которого не обновлялись с 2009 г.

Пути решения:

Выкладывание ежедневно новейшей информации по деятельности музея. Регистрация в некоторых социальных сетях, на страницах которых, можно было выкладывать новости музея, вести интернет- переписку с потенциальными партнерами, гостями, поисковиками ретро – автомобилей. Размещение ссылок на эти страницы на официальном сайте.

• Музей – «визитка» города.

Пути решения:

Выполнение функциональных обязанностей менеджера по маркетингу, разработка PR – компании в целях рекламы музея.

Слабые стороны деятельности музея необходимо постепенно ликвидировать и не допускать ослабления сильных сторон.

Менеджер должен отлично знать все, что касается музея, организации его деятельности, владеть наукой о том, как наладить эффективный менеджмент и добиваться успеха [3, с.4]. Для этого менеджмент обладает широким арсеналом современных средств. В их числе такие инструменты, как управление проектами и программами, музейный маркетинг, фандрейзинг, информационные управленческие технологии, PR и реклама, управление персоналом и др. Возможно, одним из подобных инструментов, наименее освоенных в отечественной музейной практике, является стратегическое управление и стратегическое планирование [4, с. 9].

4.Еще она проблема- отсутствие планирования.

Внимание, которое в последние годы уделялось стратегическому управлению, в первую очередь, связано с вопросами устойчивого управляемого развития музея. Представляя совокупность программ, принципов, методов и приемов, при помощи которых высший менеджмент планирует развитие организации на среднесрочную или долгосрочную перспективу, стратегическое управление не является формальной процедурой. Напротив, здесь важнее всего дать правдивый анализ внутреннего состояния дел и внешнего положения музея на рынке, реально определить его будущее, а также пути достижения этого будущего.