Проблемы и перспективы менеджмента НУ «Музей автомотостарины» г. Владивостока

В структуре музея независимо от его размера выделяется несколько функциональных блоков: хранения коллекций, обслуживания посетителей, социальной деятельности. Эти функциональные блоки в крупных музеях могут быть представлены специализированными структурными подразделениями – фондовыми, просветительскими, научными, экспозиционными и другими отделами. В небольших музеях им может соответствовать специализация сотрудников; в совсем малых коллективах функциональное деление музейной работы легко обнаружить в структуре распределения рабочего времени [5, с. 34].

Для «Музея автомотостарины», учитывая наличие нынешнего штатного расписания, после введения новых должностей, возможна разработка функциональных обязанностей в соответствии со специализацией. В обязанности каждого сотрудника будут входить обязательства целого структурного подразделения.

Организационная работа музейного менеджмента направлена на создание и поддержание определенной системы взаимосвязи между различными видами деятельности, на определение четкой сферы деятельности каждой структуры и каждого работника, закрепление их компетенции в соответствующей регламентирующей документации (в положениях об отделах, секторах, в должностных инструкциях сотрудников и др.). Условиями реализации функции организации являются непрерывное обучение, повышение квалификации музейного персонала, самообразование музейных специалистов, организация «обратной связи»,  методическое  обеспечение  процессов  деятельности  музея [6, с.43].

Мотивация – это чрезвычайно сложный процесс, посредством которого руководители добиваются того, чтобы люди работали более производительно, стремились достичь целей, и  поставленных перед организацией. Известно, что поведение человека определяется его потребностями. Поэтому, чтобы мотивировать персонал музея, менеджеру следует определить те потребности работников, которые удовлетворяются благодаря хорошей работе [7, с. 125].

Наиболее разработанная иерархия потребностей предложена Абрахамом Маслоу, выделившего пять уровней, или групп, мотивов поведения в зависимости от доминирующих в тот момент потребностей:

• физиологические – потребности в воспроизводстве рода, пище, одежде, жилище и отдыхе;
• экзистенциальные – потребности в безопасности, комфорте, постоянстве условий жизнедеятельности;
• социальные – потребности в социальных связях, идентификации с другими;
• потребность в самоуважении, признании, достижении и одобрении;
• потребности в самовыражении и саморазвитии [3, с.8].

Потребности низших уровней влияют на поведение людей ранее, чем потребности уровней более высоких. При этом потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека только тогда, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня. В качестве потребностей, мотивирующих деятельность человека, выделяют три группы: власти, успеха и причастности (принадлежности). Мотивации активно воздействуют на поведение человека. Необходимо чтобы персонал музея идентифицирует себя с организацией, когда ее цели он отождествляет с собственными, деятельность организации получает сильнейший импульс, а управленческие отношения развиваются по позитивному варианту [40, с. 254].

Управленческая функция контроля позволяет менеджеру проявлять реальную власть в организации, видеть, насколько успешна работа музея по выполнению намеченных планов, в какой мере удовлетворены потребности внешнего мира. Эта функция заключается в сравнении фактического состояния деятельности музея с заранее заданными параметрами и проверке исполнения решений [40, с. 249].

Осуществляя контроль, менеджер выявляет отклонения в развитии музея, его подразделений от служащих в данном случае критериями нормативов: законодательных норм, установленных целей, плановых заданий и т.д. Важнейшими чертами контроля принято считать объективность и независимость. Виды контроля деятельности музея достаточно разнообразны: он может быть внутренним и внешним, административным и общественным и т.д. Необходимо, чтобы контроль был всесторонним и непрерывным. Крайне важно, чтобы результаты контроля обсуждались гласно, желательно, чтобы в этом принимал участие музейный персонал. Именно коммуникации позволяют менеджеру реализовать свои функциональные роли как в рамках управленческого цикла – в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решения, – так и в связи с другими управленческими функциями (планирования, организации, мотивации и контроля) [57, с. 85].

Специалисты рекомендуют менеджерам придерживаться следующих принципов коммуникативной деятельности:

• поддерживать у подчиненных чувство самоуважения;
• общаясь и анализируя деятельность, концентрировать внимание на проблеме, а не на личности работника;
• чаще использовать метод позитивного подкрепления;
• требования и задачи доводить до сведения персонала ясно и четко, убеждаться в том, что эти команды поняты однозначно;
• использовать только активное слушание [57, с. 90].

Чтобы музей мог работать, его руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких возможностей. Выбор одной из альтернатив – это решение. Следовательно, принятие решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание каждодневной работы менеджера. Принятые решения всегда материализуются в определенной форме: планы, задания, приказы, распоряжения и т.д. Каждый уровень управления в музее определяется соответствующей компетенцией, что обеспечивает правомочность принятых решений. Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, поскольку менеджер, как правило, не может принимать непродуманных решений. На процесс принятия решений влияют многие психологические факторы, социальные установки, опыт менеджера и его ценностные установки.

Обычно выделяют три категории решений:

• решения интуитивные (сделанные исключительно на основе интуиции, что данный выбор правильный);
• решения, основанные на суждениях (здесь выбор альтернативы обусловлен знаниями или практическим опытом менеджера);
• рациональные решения (которые принимаются на основе сознательного аналитического процесса);
• Процесс принятия рациональных решений включает пять последовательных взаимосвязанных шагов:
• диагноз проблемы;
• определение ограничений и критериев для принятия решения;
• выявление альтернатив;
• оценка альтернатив;
• окончательный выбор [3, с. 14].

Менеджер должен отлично знать все, что касается музея, организации его деятельности, владеть наукой о том, как наладить эффективный менеджмент и добиваться успеха. Для этого менеджмент обладает широким арсеналом современных средств. В их числе такие инструменты, как управление проектами и программами, музейный маркетинг, фандрейзинг, информационные управленческие технологии, PR и реклама, управление персоналом и др. Возможно, одним из подобных инструментов, наименее освоенных в отечественной музейной практике, является стратегическое управление и стратегическое планирование. Внимание, которое в последние годы уделялось стратегическому управлению, в первую очередь, связано с вопросами устойчивого управляемого развития музея. Представляя совокупность программ, принципов, методов и приемов, при помощи которых высший менеджмент планирует развитие организации на среднесрочную или долгосрочную перспективу, стратегическое управление не является формальной процедурой. Напротив, здесь важнее всего дать правдивый анализ внутреннего состояния дел и внешнего положения музея на рынке, реально определить его будущее, а также пути достижения этого будущего. Стратегическое планирование направлено на определение целей организации в условиях будущих изменений внешней среды с горизонтом прогноза от пяти до пятнадцати лет и того, что в реальном масштабе времени должны делать сотрудники, чтобы этих целей достичь [3, с. 15].

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Экономическая ситуация, обоснованная переходом к рыночным отношениям, диктует музейным учреждениям новый подход к внутреннему планированию. Они вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений. В этой связи рассматриваемая тема является актуальной.

Изменение экономических условий побудило музеи задуматься о своей роли в обществе, а также переосмыслить свою миссию или предназначение. Новые подходы помогают музейным менеджерам лучше осознать социальную и экономическую значимость музеев. Они побуждают их по-новому взглянуть на то, что музей может предложить своим посетителям, а также помогают в разработке новых программ и борьбе за выживание в изменившемся мире. Для того чтобы воплотить эти новые подходы в жизнь и заставить их работать на свое благо, музей располагает двумя основными инструментами: менеджментом и маркетингом [2, с. 4].

Выводы: Особенностью управления НУ «Музея автомотостарины» является его линейная структура управления. Все функции управления «завязаны» на директоре, он занимается всеми текущими вопросами: от реставрации техники, поисков спонсоров до хозяйственно – производственных вопросов. В штате музея восемь человек, из них три администратора. Функциональные обязанности одни на всех, это приводит к тому, что все администраторы обязаны исполнять все работы в соответствии с инструкцией, а это значит, что полной отдачи от такой деятельности нет. Менеджер по туризму вообще должностных инструкций не имеет, если рассматривать стандартные, то деятельность менеджера по туризму практически не касается непосредственно музейной деятельности.

Анализ деятельности музея показал:

1. Миссия и цели НУ «Музея автомотортарины»: выявление, сбор, реставрация и сохранение образцов старинной техники; создание и укрепление собственной материальной базы для успешного осуществления деятельности музея; осуществление воспитательной, научной, исследовательской, предпринимательской, внешнеэкономической, рекламной, информационной деятельности.
2. Проведенный анализ внешней среды НУ «Музея автомотостарины» показал, что существует реальная опасность сначала остановиться в развитии, затем появится отрицательная динамика и музей либо придется закрыть, либо отдать в муниципалитет.
3. Анализ внутренней среды НУ «Музея автомотостарины» показал, что слабых сторон в деятельности музея больше чем сильных, это указывает на отрицательную динамику развития. Появились предпосылки изменить линейную систему управления на линейно – функциональную. Назрела необходимость упразднение старых должностей и  введение новых, с разработкой соответствующих функциональных обязанностей. Требуется создание Перспективного плана всей организации, каждого сотрудника, определение исполнителей, твердый контроль за исполнением плана. Перевод статьи расходов на заработную плату с тарифной ставки на процентную.
4. Источник дохода НУ «Музея автомотостарины» - выставки и другие услуги для населения, этого для развития не достаточно, необходимо искать новые пути получения доходов в результате рекламной деятельности, увеличить оборот продаж сувенирной продукции, решить задачи по спонсорской поддержке.

3 Проблемы и перспективы  менеджмента музея АМС

3.1 Потенциал развития НУ «Музей автомотостарины» в контексте автомобильной культуры региона

Количество и богатство экспозиций музеев - это «лицо» региона в какой-либо сфере. «Приморская государственная картинная галерея» и Галерея современного искусства «Арка» - в сфере искусства; «Морской музей - Океанариум» - в сфере природы и биологии; Военно-исторический музей Тихоокеанского флота - рассказывают о богатой истории Тихоокеанского флота.

Развитие из клуба любителей ретро-автомобилей, полноценного «Музея автомтостарины», в котором расположены сразу несколько постоянно действующих экспозиций, свидетельствует о том, что Приморский край является автомобильным регионом. В экспозициях музея есть и мотоциклы, в том числе и гоночные, и автомобили разных классов, и военная техника. О появление автомобилей на территории Приморского края, о истории развития мотто-движения, можно ознакомиться по фотографиям и документам, представленным в музее. Имеющий звание единственного негосударственного музея автомотостарины, зарегистрированного в Союзе Музеев России, он занимает свое место в одном ряду с уникальными достопримечательностями г. Владивостока. Такими, как единственный в России Фуникулер; самый большой в мире вантовый мост «Золотой мост»; единственная из русских морских крепостей, сохранившихся на территории России - Владивостокская крепость [58].

Таким образом, «Музей автомотостарины» является, визитной карточкой г. Владивостока и Приморского края, важным элементом городской инфраструктуры

Для успешного дальнейшего развития музея и повышения его популярности среди жителей города, необходимо проведение работ по завоеванию двух целевых аудиторий: автомобилистов города и края, жителей микрорайона Бухта Тихая. что позволит формировать продукт двух направлений (продукт музея - это, прежде всего экспозиции и выставки, а так же различные формы культурно-образовательной деятельности [39, c. 28]).

Аналитики исследовали структуру автопарка сразу в 170 российских городах с населением свыше 100 000 человек. И оказалось, что самым автомобильным городом в России является Владивосток, где на каждую тысячу жителей приходится 566 машин. Обеспеченность автомобилями также одна из самых высоких по стране – машина есть у каждого второго жителя Владивостока. По разным оценкам специалистов, до 80% населения, так или иначе, связаны с автомобильным бизнесом [59]. Все это привело к тому, что Владивосток был признан автомобильной столицей России.

Для «Музея автомотостарины» главной целевой аудиторией, являются как раз автомобилисты. Владельцы авто всегда обращают внимание на машины других владельцев, тем более если они чем-то необычны. Поэтому, при появлении ретро-техники музея на улицах города, во время различных праздников и мероприятий, вокруг нее неизменно собираются автолюбители. Так что экспонаты сами являются неплохим источником рекламы для музея. Но лишь такой рекламы недостаточно, а другой нет. А ведь возможно использовать такие виды рекламы, которые могли бы влиять именно на владельцев авто. Например, печать рекламы на автобусах и автомобилях – на дорогах  такие «рекламщики» выделяются среди однообразного потока транспорта и привлекают к себе немало внимания. Водителям много время приходится проводить в пробках, в это время многие из них слушают радио, размещение рекламы на котором, так же является отличным способом информирования. Размещение рекламы на баннерах, афишах, вдоль дорог еще один эффективный метод. Все эти виды рекламы, на практике имели бы влияние не только на автомобилистов, но и на пешеходов.