Проектирование инновационных изменений с оптимизацией организационной структуры Дополнительного офиса в г. Комсомольске-на-Амуре фил

и т.д.

     Также для осуществления изменений необходимо привлечение группы по работе с персоналом, отдела автоматизации и связи, заместителя управляющего, курирующего ДО, и частично всех подразделений, с которыми взаимодействует ДО.

     5.2 Определение параметров и критериев  для контроля и оценки результатов инновационного изменения

     Основными критериями, определяющим степень достижения результатов изменения, являются увеличение прибыли (характеризующее развитие ДО как коммерческое предприятие) и улучшение морально-психологического климата в коллективе (характеризующее развитие ДО как социального института).

     Параметрами достижения целей данного проекта  является введение системы показателей, адекватно отражающих эффективность деятельности ДО и системы мониторинга социально-психологического состояния сотрудников. Параметрами достижения конкретных подцелей дерева целей является оптимизация соответствующих систем ДО и получение качественно нового результата:

• для системы маркетинга – разработка политики продвижения продуктов на рынок;
• для системы коммуникаций с Филиалом – создание автоматизированной системы контроля принятия к исполнению обращений ДО с указанием конкретных сроков и ее нормативное закрепление;
• для системы телекоммуникационной связи – переход на качественно новый уровень с существенным повышением надежности;
• для организационной структуры – заполнение вакантных мест в ДО;
• для функциональной структуры – обслуживание клиентов без очередей;
• для системы наставничества – нормативное закрепление и введение в действие;

     5.3 График изменений. Определение и анализ структуры и объемов необходимых ресурсов

     Порядок проведения намеченных изменений и  структура изменений представлены в виде диаграммы Ганта:

Таблица 4

     ДО  – дополнительный офис

     Ф – иное подразделение Филиала

     Для реализации данной стратегии необходимо привлечение 1 человека для замещения вакансии, а также частичное отвлечение 1 сотрудника с целью подготовки и реализации предлагаемого плана мероприятий.

     В Филиале выделение отдельно единицы  для реализации предлагаемых инноваций  не требуется. Выполнение автоматизационных  задач может быть решено в рабочем  порядке 1 инженером Филиала при содействии инженера ДО. Выполнение других задач также возможно представителями соответствующих подразделений в рабочем порядке.

     5.4 Формирование и анализ списка  возможных проблем, которые могут  возникнуть в процессе и в  результате изменений, а также возможных путей разрешения проблем

     При проведении меропр иятий по реализации поставленных целей и инновационной стратегии в целом могут возникнуть следующие проблемы:

     1) необходимость привлечения других подразделений Филиала. Возникновение данной проблемы неизбежно. И обусловлено это тем, что ДО является структурным подразделением Филиала. Несмотря на территориальную отдаленность и полную автономность при проведении многих операций он существенно зависит от функционирования некоторых отделов Филиала. Он может выступать только инициатором инноваций, но их введение без согласования с Филиалом невозможно. Это снижает оперативность проведения инновационных изменений. Решением данной проблемы является форсирование решений наиболее актуальных вопросов путем повышения активности коммуникаций с руководителями этих подразделений и личностное вовлечение руководства Филиала

     2) различная оценка ситуации ДО и Филиалом. Данная проблема связана с субъективностью любых экспертных оценок. Во-первых любые результаты можно трактовать неоднозначно. Во-вторых само исследование может проводиться многовариантно. Усугубляет данную проблему отсутствие в Филиале общих методик определения численности персонала исходя из объемов совершаемых операций. Решение проблемы заключается либо в привлечении сторонних независимых экспертов (что крайне затруднительно вследствие финансовой несамостоятельности ДО), либо в углублении проводимого анализа деятельности ДО с целью расширения аргументационной базы в обращении к подразделениям и руководству Филиала.

     3) сложность подбора квалифицированного персонала. Это основная проблема при поиске специалистов. Правда она лишь косвенно является проблемой ДО, т.к. поиском и оценкой кандидатов занимается группа по работе с персоналом Филиала. Однако от скорости и качества решения этой проблемы зависит качество решения поднятых проблем и в итоге эффективность деятельности ДО. Одним из существенных аспектов данной проблемы является необходимость поиска персонала в Комсомольске в то время, как группа по работе с персоналом находится в Хабаровске. Поэтому для снижения остроты и сложности проблемы необходимо активное участие ДО с целью первоначального отбора кандидатов на вакантные места.

     4) увеличение затрат Филиала. Банк как и любая другая коммерческая организация прежде всего заинтересован в увеличении объемов получаемой прибыли и сокращении всех видов затрат. Увеличение численности ДО, проведение мероприятий в рамках предлагаемой стратегии ведет к дополнительным затратам. Причем оценка результативности и экономиической эффективности предлагаемых инноваций ДО невозможна в силу отсутствия данных для анализа собственной деятельности. Поэтому здесь крайне важным является формирование системы показателей, адекватно отражающих эффективность деятельности ДО. Только на их базе возможно аргументированное доказательство необходимости дополнительных вложений Филиала и их окупаемости.

     5) недостаточная мотивация персонала к повышению эффективности деятельности ДО и проблема различной оценки ситуации персоналом (неблагоприятное восприятие изменений, обладание другой информацией). Для эффективного проведения части этапов предлагаемых инноваций необходимо вовлечение в инновационный процесс всего коллектива. Сделать это не просто. Сложность такого вовлечения заключается прежде всего в наличии у каждого члена коллектива своих собственных интересов. Здесь возможно возникновение и нетерпимости некоторых членов коллектива к изменениям в силу отсутствия необходимых навыков либо умений, и неправильное понимание ситуации, и, как следствие, ее различная оценка. При мобилизации трудовых ресурсов есть два важнейших момента. Во-первых, приверженность  и преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у сотрудников выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем  месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности должны быть предметом особого внимания как на стадии разработки, так и внедрения инноваций. Поэтому крайне важно довести до каждого сотрудника не только новые задачи, но и убедить его в необходимости эффективного участия в осуществлении изменений и проведения для этого соответствующей подготовительной работы.

     7) проблема дополнительных трудовых затрат ДО для проведения процесса изменений (в условиях дефицита трудовых ресурсов особенно актуальна). Действительно, в условиях повышенной нагрузки на персонал проведение инноваций, а именно тех этапов, на которых необходима мобилизация сотрудников, крайне затруднительно. Причины возникновения данной проблемы тесно связано с предыдущей, поэтому для ее решения могут быть также использованы методы, описанные выше.

     Выводы

     В результате реализации предлагаемой стратегии  инновационного развития ДО.