Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на примере ОАО "Мукомольный завод №7 "Балашовский

Согласно теории управления, функция мотивации включает два аспекта – инструментальный, заключающийся в принуждении  подчиненных выполнять предписанные им обязанности, и социально-психологический, относящийся к устранению напряжений и конфликтов, мешающих трудовому процессу и его активизации. Соотношение между этими аспектами в разных организациях различно. В зависимости от их сочетания выделяют четыре типа организационного климата.

Результаты  проведенного на Мукомольном заводе анкетирования сотрудников говорят, что их потребности позиционируются, как минимум, на четвертом уровне (эгоистические потребности)2 по теории потребностей А.Маслоу, а в ряде случаев  достигают и пятого уровня (самоактуализация).

Значительную  часть потребностей двух высших уровней  можно удовлетворить путем проведения ряда организационных мероприятий, например, соответствующего перераспределения  полномочий между сотрудниками структуры  завода, использования японского опыта "кружков качества", открытости и гласности принятия решений и т.д.

Однако, согласно теории А. Маслоу, удовлетворение высших запросов не позволит достичь поставленной цели до тех пор, пока не будут удовлетворены  потребности низших уровней, которые, как правило, имеют материальную основу. Уровень материального вознаграждения должен полностью покрывать социальные и физиологические потребности сотрудников, а также их потребности в безопасности. Не менее важное значение имеет разработка системы методов удовлетворения потребностей сотрудника. Она должна быть прозрачной и ориентироваться на индивидуальные цели сотрудника. В настоящее время уже разработано несколько систем мотивации, опирающихся на разные теоретические посылки. Среди них теория "стимул – вклад", мотивационная теория "ожидание – вознаграждение". Вместе с тем ни одна система стимулов не приведет к желаемому росту производительности труда, если при этом не будет учтен инструментальный компонент. Для его успешного применения в организации должна использоваться система оценочных показателей эффективности работы сотрудников, на основе которой будет осуществляться изменение уровня материального обеспечения конкретного специалиста.

По результатам  анкетирования существующая на предприятии  система материального стимулирования воспринимается скорее противоречиво. Только 34% сотрудников удовлетворены в целом действующей системой материального стимулирования, из них абсолютно удовлетворены лишь 8 %, однако почти столько же (38%) оценили ее негативно. Средний балл оценки очень низкий и составляет 2,9.

Руководству завода необходимо признать что подчиненные  могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Необходимо  научить подчиненных измерять степень  успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей  деятельностью, способны замечать и  документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения. Особое рвение к отмечанию своих достижений достигается путем материальной мотивации положительных результатов.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, необходимо создать шкалу оценки производительности труда.

Внедрив предлагаемое мероприятие необходимо будет периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных. Необходимо предотвратить труд ради премии. Рост производительности труда должен еще сопровождаться и ростом качества продукции завода и ростом дисциплины.

Руководству необходимо стимулировать сотрудников на улучшение  результатов труда, для этого  руководство должно спрашивайте  сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем  выше мотивация. Именно по этой причине  хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Перед внедрением материальной мотивации руководство  завода обязано объяснить подчиненным  принятую систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа материальной мотивации взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

Материальная мотивация должна сопровождаться награждением (премированием) отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. На современном предприятии с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно  добиться, к примеру, поставив перед  руководителями или лидерами групп  задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

Наиболее оптимальным  из способов стимулирования производительности туда является следующее правило: Награждайте  подчиненных в меньших объемах, но чаще. На большинстве предприятий  распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Прежде чем  вводить данное мероприятие необходимо спланировать расходы на награждения  и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь  между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же будете использовать крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

Премии выплачиваются  сотруднику за достижение определенных результатов с помощью правильного  производственного поведения. Например, наличие у менеджера по продажам достаточного образования и опыта  для успешного ведения переговоров  – это его потенциал. Правильное использование этих знаний – это результат. Опираясь на предположение, что продажа осуществится только в результате правильно проведенных переговоров, можно сделать вывод, что такое поведение можно описать

Компания должна описать правильное проведение, и именно она несет ответственность за то, чтобы соблюдение данной технологии сотрудниками приносило деньги. Когда компания выплачивает деньги за совершенный объем продаж, она снимает с себя ответственность за описание правильного производственного поведения, и, как следствие не контролирует производственный процесс.

По результатам  оценки правильности поведения нужно  премировать человека, который ведет  себя правильно, и не премировать  сотрудника, который демонстрирует  неправильное поведение.

Для того чтобы  описать правильное поведение сотрудника на предприятии должен быть реализован метод управления МВО (Management by Objectives, или Управление по целям) в том  варианте, который после оценки выполнения поставленных планов будет давать числовой коэффициент правильности поведения сотрудников. Данный коэффициент служит основой при построении правильно интегрированной системы премирования.

Согласно теории А. Маслоу, удовлетворение высших запросов не позволит достичь поставленной цели до тех пор, пока не будут удовлетворены потребности низших уровней, которые, как правило, имеют материальную основу. Уровень материального вознаграждения должен полностью покрывать социальные и физиологические потребности сотрудников, а также их потребности в безопасности. Не менее важное значение имеет разработка системы методов удовлетворения потребностей сотрудника. Она должна быть прозрачной и ориентироваться на индивидуальные цели сотрудника. В настоящее время уже разработано несколько систем мотивации, опирающихся на разные теоретические посылки. Среди них теория "стимул – вклад", мотивационная теория "ожидание – вознаграждение".

Главное, что  должно присутствовать в любой схеме  материального стимулирования это  две вещи:

- стимулирование  направлено на достижение результата (финансового или нефинансового),

- работник должен  иметь возможность влиять на  те показатели (результаты) от которых  зависит его заработок.

Иначе вместо направленных на повышение производительности труда  сотрудников получим лодырей.

Рисунок 6 – Схема формирования премиального процента.

Использование же отдельно взятого метода мотивации (например, только изменение должностного оклада) не позволит добиться желаемых целей. Вместе с тем ни одна система  стимулов не приведет к желаемому  росту производительности труда, если при этом не будет учтен инструментальный компонент. Для его успешного применения на Мукомольном заводе должна использоваться система оценочных показателей эффективности работы сотрудников, на основе которой будет осуществляться изменение уровня материального обеспечения конкретного специалиста.

Рисунок 7 –  Взаимосвязь доходов предприятия  и фондов стимулирования

Из данного  рисунка можем заключить следующее: чем более мотивирован сотрудник, тем выше производительность труда. Чем выше производительность труда, тем выше прибыль.

Затраты на стимулирование персонала предприятия предлагается установить в процентном отношении  к объему произведенной продукции. Фонд стимулирования составит 3,5%. Таким  образом, основываясь на данных за 2006 год, рассчитаем затраты на создание фонда стимулирования персонала предприятия.

За 2006 год объем  произведенной продукции составил 82 803 тыс. руб.

Тогда фонд материального  стимулирования составит:

82 803 000 * 0,35 = 2 898 105 рублей.

Применение  системы материального стимулирования предприятия позволит повысить эффективность работы предприятия на 10%, таким образом увеличится объем выпускаемой продукции. Увеличение объема выпускаемой продукции будет являться экономическим эффектом от проведения мероприятия. Тогда

Э = (годовой  объем продукции * 1,1) – годовой  объем продукции

Тогда рассчитаем увеличение объемов продукции при  внедрении системы стимулирования персонала:

Э = (82 803 000*1,1)–82 803 000=91 083 300–82 803 000=8 280 300 руб.

Рассчитаем  эффективность предложенного мероприятия:

Эф = Э/З

Эф = 8 280 300 / 2 898 105 = 2,86

Таким образом, предложенное мероприятие позволит ОАО "Мукомольный завод №7 "Балашовский" увеличить объемы производимой продукции  на 8 280 300 рублей ежегодно

3.2 Технолого-логистическая часть

Несмотря на широкие возможности использования  современных средств автоматизированной поддержки принятия управленческих решений, наиболее важным и требующим  глубоких и профессиональных знаний этапом формирования информационных потоков  является адекватное описание существующей предметной области, формулировка целей и задач желаемого состояния объекта. Эти решения могут быть выработаны лишь конкретным исполнителем работ. Важным инструментом эффективной реализации этих решений являются определение последовательности действий и состав конкретной проектной документации на каждом этапе.

Исходя из этого, особую важность приобретает именно состав работ и конкретной рабочей  документации на каждой стадии и этапе  исследования состава и движения информационных потоков в логистической системе. Эти проектные решения являются главным преимуществом предлагаемой методики среди существующих в отечественной и зарубежной практике аналогичных разработок.

Целью разработки состава движения информационных потоков  в логистической системе является оптимизация формирования, рационализация обработки и комплексность использования информационного потока в системе, с учетом, что именно информационные потоки объединяют все звенья этой системы.

Возрастающие  роли информационных потоков в современной логистике обусловлено следующими основными причинами. Во-первых, для потребителя информация о статусе заказа, наличии товара, срока поставки, отгрузочных документах является необходимым элементом потребительского логистического сервиса. Во-вторых, с позиции управления запасами в логистической цепи наличие полной и достоверной информации позволяет сократить потребность в запасах и трудовых ресурсах. В-третьих, информация увеличивает гибкость логистической системы с точки зрения того, где, как и когда можно использовать ресурсы для достижения конкурентных преимуществ.

В соответствие с принятием информационных технологий, которое включает совокупность программных  и технических средств, объединяются в одну цепочку для осуществления  процесса обработки информации.

Непрерывный контроль над компьютерным процессом позволяет  систематически совершенствовать его. Поскольку вся ключевая информация об организации процесса представлена в машинной форме, она может быть очень быстро оценена с применением  компьютерных технологий. Пользователи сами с помощью имеющихся средств могут легко вносить изменения в реализуемые процессы. При этом нужно обязательно учитывать человеческий фактор. Технико-организационная адаптация хозяйственных процессов должна осуществляться всегда в сочетании с кадровыми мероприятиями. Постоянное обучение сотрудников должно стать важной составной частью текущего совершенствования процесса.

Подготовка  в рамках проекта формирования информационного  потока начинается на самом раннем этапе. Привлечение персонала для участия в процессе уже в фазе организации дает определенный эффект обучения. Однако этого явно недостаточно. Внедрение системы означает, как правило, радикальный отход от традиционной организации труда. Даже при максимально благоприятной обстановке использования новой системы необходима интенсивная подготовка персонала (по меньшей мере менеджеров процесса и пользователей), которая в первую очередь должна касаться следующих вопросов: