Процесс управления промышленным предприятием

Служба контроллинга должна предоставлять менеджерам предприятия аналитическую информацию, позволяющую принимать управленческие решения стратегического, тактического и оперативного характера.

При этом контроллинг должен уделять особое внимание вопросам обоснования рациональной стратегии взаимоотношений с поставщиками и мониторингу этих взаимоотношений с целью максимально возможного обеспечения требуемого качества поставляемых материалов и полуфабрикатов, что необходимо для поддержания высокого уровня конкурентоспособности продукции предприятия и недопущения случаев брака.

Служба контроллинга должна собирать и анализировать информацию подобного рода в разрезе отдельных поставщиков, оценивать реальные потери за несколько лет, экстраполировать возможный ущерб на перспективу и тем самым способствовать формированию у менеджеров иного видения бизнеса, показав, например, экономическую целесообразность приобретения и установки у поставщика соответствующей диагностической аппаратуры.

Основные факторы затрат на качество товара:

- затраты на предупреждение низкого качества;

- затраты на контроль (мониторинг) уровня качества;

- затраты на исправление низкого качества, выявленного на предприятии – изготовителе продукции;

- затраты на устранение негативных последствий, вызванных низким качеством изделий, попавших к потребителям.

К первой категории относятся затраты, связанные с действиями, направленными на предупреждение дефектов, например проектирование нового производственного процесса, усовершенствование конструкции изделия и технологических процессов, обучение и повышение квалификации работников, и конечно же устранение проблем с качеством поставляемой продукции поставщиков.

Ко второй категории связаны с определением и подтверждением достигнутого уровня качества. Например, проверка и тестирование опытного образца, входной контроль и тестирование, контроль в ходе выполнения работ и контроль качества готовой продукции.

Затраты третьей категории – это затраты на внутренний брак, исправление бракованной продукции до того, как она попала к заказчику. Например, выбраковка, повторная обработка, ремонт, проверка после повторной обработки, простои из-за дефектов и возможные потери из-за упущенных продаж, связанные с тем, что для продажи готово меньшее количество продукции.

К четвертой категории относятся затраты на брак, выявленные потребителями, представляют собой затраты на выполнение гарантийных обязательств, возврат продукции, судебные иски и т.д.

Затраты на создание службы контроллинга поможет повысить качество производимой продукции, что позволит предприятию занять более прочные позиции на рынке. Завоевать безупречную репутацию, а это стоит любых затрат.

У ОАО «Красное Сормово» достаточно широкая организационная структура с большим количеством отделов и иерархических уровней. Поэтому для удобства стоит создать отдельное подразделение  - служба контроллинга.

Основной функцией службы контроллинга будет являться проверка качества закупаемого сырья, материалов и комплектующих изделий.

Служба контроллинга будет создана из менеджеров и инженеров ОАО «Красное Сормово», т.к. работники предприятия уже знакомы с организацией производственного процесса и основными проблемами на предприятиями, что значительно сократит время на исследования.

На создание подразделения требуется времени не более 2 месяцев. За это время должны быть составлены и утверждены необходимые документы, внесены изменения в организационную структуру, назначены ответственные за проводимые мероприятия, составлена смета расходов на формирование штата отдела, обустройство помещения, закупку необходимого оборудования и программного обеспечения, т.е. необходимо составить рабочий бизнес-план.

 

 

 

 

3.2. Проведение реструктуризации  активов предприятия

 

После расчета коэффициентов платежеспособности, ликвидности, рентабельности и оборачиваемости было установлено, что предприятие ОАО «Красное Сормово» теряет свою ликвидность с каждым годом. То есть в организации нет достаточного количества средств (наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов), которые могут потребоваться для погашения кредиторской задолженности. В то же время предприятие имеет в собственности основные средства, часть которых давно не участвует в деятельности компании.

Поэтому, с целью увеличения ликвидности предприятия, было решено провести реструктуризацию активов ОАО «Красное Сормово».

Увеличить платежеспособность можно двумя способами:

1. Увеличить объем оборотных  средств путем привлечения заемных  средств;

2. Увеличить объем оборотных  средств путем продажи части  основных средств (одно из складских помещений).

Второй вариант является более привлекательным для компании, т.к. увеличение кредиторской заложенности повлияет на показатели платежеспособности.

Таким образом была определена причина реструктуризации - повышение ликвидности предприятия.

Далее необходимо провести инвентаризацию и анализ использования основных средств.

В таблице 12 приведена оценка состава и структуры имущества  ОАО «Красное Сормово».

 

 

 

 

Таблица 12

«Оценка состава и структуры активов ОАО «Красное Сормово» за 2011 и 2012 гг»

Показатели	2011 год		2012 год		Отклонение (+/-), т.р	Изменение стркутуры, (+/-),%
	Сумма, т.р.	Удельный вес, %	Сумма, т.р.	Удельный вес, т.р.
1	2	3	4	5	6	7
Стоимость внеоборотных активов предприятия, в том числе:	3563157	39,3	3910938	53,4	+347781	+14,1
Основные средства	406999	4,5	491663	6,7	+84664	+2,2
Прочее имущество	3156158	34,8	3419275	46,7	+263117	+11,9
Оборотные активы. Из них:	5496214	60,7	3414125	46,6	-2082089	-14,1
Запасы	3730827	41,2	2204368	30,1	-1526459	-11,1
Денежные средства	176066	1,9	134304	1,8	-41762	-0,1
Дебиторская задолженность	721958	7,9	168092	2,3	-553866	-5,6
Краткосрочные финансовые вложения	600504	6,6	747251	10,2	+146747	+3,6
Прочие активы	266859	3,1	160110	2,2	-106749	-0,9
Итого активы	9059371	100	7325063	100	-1734308	-
Соотношение основных и оборотных средств	0,64	-	1,15	-	-	-

 

В структуре имущества предприятия замечены существенные изменения. Значительно увеличилась доля основных средств, при том, что доля оборотных средств снизилась, что повлияло на ликвидность и платежеспособность предприятия.

Это еще одно подтверждение необходимости проведения реструктуризации имущественного комплекса организации.

Была проведена инвентаризация основных средств, в ходе которой было установлено, что у предприятия числятся основные средства, не используемые в деятельности, т.е. переведенные на консервацию, стоимостью 29302 т.р.

Предлагается продать часть этого имущества - 75%, т.е. 21900 т.р. Вырученные средства будут использованы для увеличения оборотных активов, в частности денежных средств предприятия.

При этом величина оборотных, наиболее ликвидных, средств увеличится, а размер труднореализуемых активов уменьшится, что сделает предприятие более ликвидным.

 

3.2. Расчет экономической  эффективности от предложенных мероприятий

 

Оценка предложенных мероприятий является заключительным этапом срвершенствования организации управления предприятием.

Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя предприятия должно возникнуть желание оценить свои показатели или мероприятия, которые он или его команда хотят реализовать.

Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных мероприятий и результатах их реализации.

Мероприятия должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

• последовательность осуществления мероприятий. Они являются целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

• согласованность с требованиями среды. Мероприятия должны соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

• осуществимость мероприятий. Они не должны ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

• приемлемость. Мероприятия должны соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

• преимущество по отношению к конкурентам. Мероприятия должны обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества.

Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе мероприятия и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

В оценке проведения мероприятий существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами:

• необходимая для оценки информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме, или она несвоевременна;

• существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать мероприятия. Это может стать политизированным процессом;

• определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности;

• нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за накладности и непроизводительности;

• принятый принцип оценки может быть слишком сложным;

• может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали плохо.

Вывод об эффективности проведенных мероприятий можно сделать только после расчета экономических показателей. В данном случае показателей ликвидности, т.к. на улучшение именно этих показателей направлены предложенные мероприятия.

Эффективность реструктуризации.

В разделе 3.2 данного проекта предлагается провести реструктуризацию активов предприятия, с целью повышения боли оборотных активов и последующим увеличением ликвидности и платежеспособности предприятия.

Реструктуризация должна быть проведена методом продажи части основных средств, не используемых в деятельности предприятия.

В ходе инвентаризации было выявлено имущество, переданное на консервацию стоимостью 29302 т.р. Предлагается продать часть этого имущества - 75%, т.е. 21900 т.р. Вырученные средства будут использованы для увеличения оборотных активов, в частности денежных средств предприятия.

Для оценки эффективности, необходимо проанализировать структуру активов предприятия с учетом проведенного мероприятия (таблица 13).

Уменьшится сумма основных средств на 21900 т.р.

Увеличится сумма денежных средств на 21900 т.р.

Общая сумма активов не уменьшится.

 

 

 

 

 

 

Таблица 13

«Оценка состава и структуры активов ОАО «Красное Сормово» с учетом проведения реструктуризации»

Показатели	2012 год		2012 год		Отклонение (+/-), т.р	Изменение стркутуры,  (+/-),%
	Сумма, т.р.	Удельный вес, %	Сумма, т.р.	Удельный вес, т.р.
1	2	3	4	5	6	7
Стоимость внеоборотных активов предприятия, в том числе:	3910938	53,4	3890038	53,1	-21900	-0,3
Основные средства	491663	6,7	470763	6,4	-21900	-0,3
Прочее имущество	3419275	46,7	3419275	46,7	0	0
Оборотные активы. Из них:	3414125	46,6	3436025	46,9	+21900	+0,3
Запасы	2204368	30,1	2204368	30,1	0	0
Денежные средства	134304	1,8	156204	2,1	+21900	+0,3
Дебиторская задолженность	168092	2,3	168092	2,3	0	0
Краткосрочные финансовые вложения	747251	10,2	747251	10,2	0	0
Прочие активы	160110	2,2	160110	2,2	0	0
Итого активы	7325063	100	7325063	100	0	-
Соотношение основных и оборотных средств	1,15	-	1,13	-	-	-