Разработка и принятие стратегических решений

 

 

1. ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И  ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ

 РЕШЕНИЙ 

 

1.1. Понятие и сущность стратегических решений

 

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

• В каком положении  предприятие находится в настоящее  время?

• В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

• Каким способом достигнуть желаемого  положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения [9].

Стратегические решения — это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее  и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной  неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением  значительных ресурсов и могут  иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

 К числу стратегических  решений можно отнести:

- реконструкцию предприятия;

- внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

- организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

- выход на новые рынки  сбыта;

- приобретение, слияние предприятий и т. д.

 Рассмотрим особенности стратегических решений и чем они характеризуются:

 - инновационны по своей  природе, а поскольку человеку и  организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

- направлены, на перспективные  цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

- отличаются от тактических  решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

- направлены в будущее  и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

- требуют знаний —  результат, как правило, больше зависит  от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

- субъективны по своей  природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

- необратимы и имеют  долгосрочные последствия [2].

Решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным [17].

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. В целом можно сказать, что эффективность  системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:

- обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;

- облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;

- обеспечивает координацию и коммуникации как по горизонтали, так и по вертикали;

- помогает справиться с  изменениями и провести изменения;

- дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

- помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию [4].

Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события:

- смена руководства  предприятия;

- вмешательство внешних  организаций.

- угроза смены владельца или поглощения предприятия;

- сознание менеджерами необходимости  «прорыва» в процессе функционирования предприятия в случае, если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются объем продаж и доходы).

Таким образом, хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе [20].

 

 

1.2. Основные характеристики  стратегических решений

 

Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. Существуют две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации: определение проблемы (отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определения уровней эффективности и выявления причин недостатков); решение проблемы (рассматриваются альтернативные варианты действий, выбирается и внедряется один вариант) [3].

Существуют так называемые запрограммированные и незапрограммированные стратегические решения. Запрограммированные решения имеют следующие основные характеристики:

- они повторяются и четко определены;

- на предприятии уже существуют процедуры работы с данной проблемой;

- имеется полная информация по текущим показателям;

- проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;

- альтернативы легко определяются, имеется большая вероятность успеха.

На предприятии имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. В качестве примеров можно привести оплату по больничному листу, наложение взыскания за прогул, составление годового отчета отдела или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие сущностные характеристики:

- новые, слабо определены, отсутствует система их решения;

- недостаточно информации о проблеме;

- нет четких критериев эффективности решения;

- не определены альтернативы решений;

- существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий.

Как правило, разрабатывается немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии, например, реорганизация подразделений организации или системы премирования [19].

Важные организационные стратегические решения, то есть те, которые являются незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, следующих:

- как правило, не принимаются единолично одним управляющим;

- включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;

- включают большой объем информации, который не вписывается в области компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;

- подразумевают значительную активность и создание коалиций.

Существует несколько основных характеристик стратегических решений, которые:

- отражают точку зрения руководства - на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

- призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с постоянно изменяющейся внешней средой;

- принимая во внимание собственные ресурсы организации, стратегические решения содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

- включают представление о значительном изменении в системе работы организации;

- чрезвычайно сложны, включают различные степени неопределенности; они подразумевают, что предприятие должно делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;

- требуют всестороннего подхода к управлению предприятием; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность предприятия;

- подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

- причастны к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации: стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

- серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность предприятия [1].

Разработка стратегического решения включает ряд этапов, рассмотрим их подробнее.

1) Разработка целей связана с объективными закономерностями функционирования предприятия. Цели могут быть определены в количественных и качественных показателях. Залогом эффективного целеполагания является применение научных методов принятия решений, зрелость суждений и дальновидность, а также умение применять аналитические и математические методы и модели. Эффективности целеполагания на предприятии способствует механизм стратегического управления, который позволяет не просто сформулировать главную цель организации, но также составить комплекс целей функционирования и развития всех ее сфер деятельности. В рамках стратегического управления осуществляются стратегическое планирование, организация выполнения стратегий и стратегический контроль.

2) Выработка альтернативных решений характеризуется тем, что при принятии стратегических решений следует искать как можно больше альтернативных вариантов. Зачастую некоторые менеджеры, принимающие решения, недооценивают значение альтернативы, однако в данном случае возможный эффективный результат ограничивается количеством вариантов. Если состав выявленных альтернативных решений недостаточно широк, то трудно принять правильное решение, так как возможно не все аспекты изучаемой проблемы охвачены анализом. Важно чтобы выявленные возможные решения были четко сформулированы - в таком случае можно будет утверждать, что решаемая проблема действительно имеет материальный аспект. Время и количество альтернативных решений, как правило, взаимосвязаны: чем больше времени имеет лицо, принимающее решение, тем большее количество альтернативных вариантов оно выявит, и наоборот.

3) Анализ факторов, рассматриваемых при принятии стратегических решений, под которыми в данном контексте понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями имеются в виду разнообразные вещи, например, наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности. Эти факторы необходимо анализировать с помощью специального инструментария, иначе недостаточная проработка может привести к негативным результатам управления. В составе анализируемых факторов могут быть технические, человеческие и другие факторы.

4) Разработка рационального порядка принятия стратегических решений, которая подразумевает, что при принятии стратегического решения необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативные варианты. До этого момента стратегическое решение можно принимать либо субъективно, либо путем угадывания; необходимо также обладать информацией об обстоятельствах, в которых происходит принятие решений. На предприятиях спектр принимаемых стратегических решений достаточно широк, поэтому для обеспечения большей эффективности принимаемых решений необходимо регламентировать алгоритмы их принятия. Так, внутренние регламенты позволяют скоординировать работу отдельных служб и подразделений в процессе принятия стратегического решения. Основными параметрами данного вида регламентов являются время, место, обязанности, права, участники, методики [7].