Разработка проекта стратегии развития ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк"

Мы всегда рядом:

С момента основания  важнейшим принципом деятельности Банка является развитие прочных  доверительных партнерских отношений  с клиентами.

Наши сотрудники - наша сила:

Мы прекрасно  понимаем, что инвестиции в человеческий капитал составляют основу долгосрочного успеха. Поэтому Банк формирует команду профессионалов, постоянно заботится о повышении квалификации своих сотрудников и их социальной защищенности. Команде Банка свойственны стремление к эффективной работе и преданность корпоративным ценностям.

Цели Банка:

- повышение  уровня рентабельности, сохранение  финансовой устойчивости Банка  с возможностью регулярного получения  и реинвестирования прибыли на  развитие бизнеса; 

- наращивание  собственного капитала до уровня  минимального уставного капитала по требованиям ЦБ РФ.

Стратегия развития Банка, планируемая к реализации в 2013-2014 г.г., направлена на продолжение  развития стратегии, разработанной  в 2012 году, а именно на расширение ресурсной  базы, как в корпоративном сегменте, так и в отношении физических лиц, сохранения и увеличении темпов роста доходов от кредитования, освоение новых направлений доходного размещения ресурсов.

Основными ориентирами  для развития Банка являются:

- поддержание  высокой деловой репутации и  устойчивости, сохранение статуса Банка как универсального Банка;

- увеличение  объема проводимых операций, расширение  и совершенствование спектра  предоставляемых услуг в условиях  роста конкуренции на кредитно  финансовом рынке;

- обеспечение  инвестиционной привлекательности Банка, повышение уровня прибыльности;

- минимизация  рисков банковской деятельности, достижение высокого качества  кредитного портфеля;

- поддержание  оптимального соотношения ликвидности  и доходности банковских операций;

- расширение  клиентской базы в части населения и предприятий среднего и малого бизнеса;

- развитие розничного  бизнеса: совершенствование существующих  программ потребительского кредитования  и привлечения вкладов, подключение  к программам ипотечного кредитования, внедрение других розничных услуг;

- формирование  в Банке современной, адекватной  масштабу и сложности бизнеса  и соответствующей международным  стандартам системы управления: проведение гибкой процентной  и тарифной политики; регулярный  мониторинг востребованности банковских  продуктов; использование эффективных процедур внутреннего контроля и управления рисками банковской деятельности;

- формирование  коллектива профессиональных и  высококвалифицированных сотрудников,  совершенствования системы мотивации  персонала.

Банк является составной частью единой банковской системы России. Банковский сектор в Российской Федерации функционирует на принципах рынка. Как свидетельствуют результаты оценки финансового сектора Российской Федерации, проведенной миссией Международного валютного фонда и Всемирного банка целый ряд компонентов нормативного регулирования банковской деятельности соответствует или максимально приближен к международно признанным подходам.

Динамика основных параметров, характеризующих состояние  банковского сектора, свидетельствует  о закреплении тенденции развития банковского сектора. Высокими темпами увеличиваются активы и капитал кредитных организаций, расширяется их ресурсная база, особенно за счет привлечения средств населения. Рост доверия к банкам со стороны кредиторов и вкладчиков является одним из наиболее важных признаков российского банковского сектора в этот период.

Деятельность  кредитных организаций в большей  степени ориентируется на потребности  реальной экономики. Сохраняется устойчивая тенденция роста кредитных вложений, качество кредитных портфелей остается в основном удовлетворительным. На рынке банковских услуг отмечается определенное развитие конкурентной борьбы, особенно за вклады физических лиц. В результате доля Сберегательного банка Российской Федерации (Сбербанка России) в привлеченных банковским сектором во вклады (депозиты) средств физических лиц имеет тенденцию к снижению.  

Для достижения поставленных целей Банком запланированы  следующие мероприятия и параметры  активных и пассивных операций:

Увеличение  собственного капитала:

Собственный капитал  Банка определяет уровень надежности и стабильности Банка. Поэтому капитализация  рассматривается как одна из приоритетных задач, решение которой обеспечит  дальнейшее развитие Банка и укрепление его финансового потенциала.

Увеличение капитала Банка планируется как за счет эмиссии акций и капитализации прибыли, так и за счет привлечения субординированных депозитов, первичного публичного размещения ценных бумаг (IPO) либо дополнительный выпуск и продажа крупного пакета акций стратегическому инвестор.

 

3. Разработка проекта стратегии развития

3.1. Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии

Конкретные  стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.

Матрица Ансоффа  И. использует 4 альтернативных стратегии  для увеличения и/или сохранения сбыта товара: проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация:

Таблица 8– Матрица Ансоффа

РЫНОК	Старый	Проникновение (расширение  присутствия на освоенных рынках)	Развитие товара
	Новый	Развитие рынка	Диверсификация
		Старый	Новый
		Банковский  продукт

 

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных  рынках. Реализация такой стратегии, прежде всего, предполагает наличие  развитой маркетинговой базы и персонал, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на разработке. Эта стратегия наиболее выгодная с точки зрения оценки потенциала и положения ООО «ХКФ Банк» на рынке.

Стратегия развития новых рынков предполагает поиск  новых рынков для сбыта освоенных  продуктов. Такая стратегия предполагает большие инвестирования в развитие филиалов в регионах, так же она носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы. Как было упомянуто выше, продажа банковского продукта для ООО «ХКФ Банк» одна из наиболее важных проблем. Поэтому эта стратегия не отклоняется.

Стратегия диверсификации заключается в поставках новых  продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные банки. При её реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своей компетенции, используя в полной мере свой накопленный опыт. Это для компании слишком рискованная и затратная стратегия, так как, заняв определённую нишу на рынке товаров и долю, перемещаться куда – либо бессмысленно. Необходимо развивать преимущества и увеличивать долю на рынке за счёт одной сферы деятельности -  в банном случае банковской. И эта стратегия неэффективна для анализируемого предприятия.

Подход М. Портера к  генерированию альтернативных стратегий  основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия  на рынке определяют: издержки, с  которыми производится и сбывается продукция/услуга; незаменимость продукта/услуги; сфера конкуренции (то есть, объем обработки рынка).

Согласно идеям  М. Портера, ведущего теоретика в  области стратегического менеджмента, стратегия связана с достижением  конкурентного преимущества за счет явных отличий от конкурентов — представление уникальной ценности для клиента и особенное позиционирование компании в отрасли. При принятии стратегических решений М. Портер рекомендует рассматривать:

1. Привлекательность  отрасли для долгосрочной прибыльности и факторы, которые ее определяют. При этом присущая отрасли прибыльность рассматривается как важнейшая составляющая прибыльности компании.

2. Факторы, определяющие  относительную конкурентную позицию  компании в отрасли.

Согласно М. Портеру, привлекательность отрасли определяется под влиянием следующих основных составляющих: покупателей, поставщиков, продуктов-заменителей, компаний-конкурентов, уже присутствующих в отрасли, b опасности, исходящей от возможности появления новых конкурентов. Оценив перспективы отрасли, положение в ней и силы основных участников, необходимо осуществить выбор стратегии, которая должна обеспечить в длительной перспективе высокую эффективность деятельности банка. Это возможно на основе устойчивого конкурентного преимущества, представленного двумя типами.

Первый —  низкий уровень расходов. Клиент может  покупать определенную банковскую услугу только потому, что данный продукт  дешевле других, обладающих аналогичными свойствами, или дешевле, чем у  конкурентов. Второй — дифференциация. Банковская услуга обладает отличительными особенностями, делающими ее привлекательной для клиента.

В свою очередь, это определяет круг стратегий, которые  может выбрать банк (рис. 4).

Рисунок 4 – Виды конкурентных стратегий для коммерческого банка

 

Стратегия дифференциации предполагает стремление предлагать продукты, уникальные в тех измерениях, которые высоко ценятся покупателями. На основе такой уникальности компания получает возможность зарабатывать дополнительный доход за счет премий к цене. Фокус как стратегия подразумевает, что банк выбирает более узкий сегмент рынка для обслуживания и адаптирует свои услуги под потребности потребителей из выбранного сегмента рынка. Сфокусировавшись на затратах или дифференциации, возможен выбор одного из двух подтипов стратегии. Результатом проведенного исследования стала модель выбора стратегии, направленной на рост конкурентоспособности банка на розничном рынке кредитных услуг (рисунок 5):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5 – Модель выбора конкурентной стратегии роста банка на региональном рынке кредитных услуг населению

Итак, основными  компонентами исследования конкурентоспособности  коммерческого банка на региональном рынке кредитных услуг населению  являются: анализ состояния и развития рынка кредитных услуг населению  на региональном уровне; оценка реальной и потенциальной емкости рынка кредитования населения в регионе; анализ и оценка конкурентных преимуществ банка – клиентский подход, сегментация рынка; изучение конъюнктуры розничного кредитного рынка региона; аналитические этапы выбора конкурентной стратегии роста банка на региональном рынке кредитных услуг населению.

Проведя анализ внешней среды банка, можно увидеть, что основные проблемы и риски  банка исходят от внешней среды: появления новых банковских продуктов, конкурентов. В связи с этим банку можно рекомендовать:

5. Формирование и совершенствование продуктового портфеля;
6. Изменение маркетинговой политики с целью привлечения клиентов и повышения конкурентной привлекательности;
7. Укрепление позиций на рынке путем формирования эффективной стратегии

 3.2. Анализ и оценка конкурентной позиции выбранной стратегии

Согласно данным Банка, ХКФБ занимает лидирующие позиции  в следующих сегментах рынка: №1 на рынке ПОС-кредитования, №7 на рынке кредитных карт, №7 на рынке  кредитов наличными.

По состоянию  на коне 2011 года Банк занимает шестое место  в России среди банков, предлагающих услуги кредитования населения с  долей в 2,2%.

 

 

 

 

Таблица 9 Доли основных игроков на рынке кредитования физических лиц по состоянию на конец 4 квартала 2011 года

Для обеспечения  эффективной деятельности на рынке  Банк регулярно проводит маркетинговые  исследования, направленные на изучение макроэкономических показателей рынка, исследования конкурентов, а также  исследования целевой аудитории. Исследования проводятся как с использованием внутренних ресурсов Банка, так и с привлечением аутсорсинговых агентств, специализирующихся на маркетинговых исследованиях. Проведение исследований и анализ результатов исследований являются одним из наиболее важных процессов в развитии кредитной организации. Они позволяют эффективно планировать маркетинговую и корпоративную стратегию Банка на российском рынке потребительского кредитования и банковских услуг, способствуют расширению спектра кредитных продуктов и создают дополнительные перспективы для увеличения объемов бизнеса и удержания лидирующих позиций в сегменте потребительского кредитования.