Роль руководителя в управлении предприятием

Таким образом, человек, желающий стать лидером, должен обладать определёнными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Считается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

 

Рисунок 15 - Результаты проведения теста «Лидер» на предприятии

 

         2.2.3 Анализ способности влияния на других людей

 

Человек, владеющий приёмами убеждения, получает большое преимущество в деловой беседе, при разрешении конфликтов или в выступлениях перед аудиторией. Существует несколько основных способов добиться того, чтобы собеседник поступил именно так, как вы хотите: убедить или заставить. При этом первый способ требует аргументации, доказательств и определённого терпения. Если же ни то ни другое не удаётся, то необходимо достичь взаимного компромисса.

Умение влиять на других людей является незаменимым качеством для управленческого состава. Основа основ в профессии менеджера – умение влиять на окружающих. Но есть ли такая способность у исследуемых руководителей, способны ли они повести за собой людей, требуется ли им развивать это качество? Ответ на этот вопрос может дать нам тест «Умеете ли вы влиять на других людей?».

Тест 5 «Умеете ли вы влиять на других людей?»

Объект исследования: руководители высшего, среднего, низшего звена.(всего 5 человек)

Цель: выявление способности влиять на других людей.

       Подведение  итогов:

         1 руководитель (низшее звено) набрал 5 баллов, что  говорит о неумении влиять  на других людей;

  2, 3, 4, 5 руководители набрали соответственно 8, 10, 13, 12 баллов, что говорит об умении влиять на других людей.

Представим результаты в виде диаграммы (см. рисунок 16).

В отношении опрошенных можно сказать следующее:

       Если рассмотреть руководителя 1, то можно сказать, что, возможно, он часто бывает прав, но убедить окружающих в своей правоте ему удаётся не всегда. Он считает, что его жизнь и жизнь окружающих должна быть подчинена строгой  дисциплине, здравому рассудку и хорошим манерам, и ход её должен быть вполне предсказуемым. Этот руководитель не любит ничего делать через силу. Он часто бывает слишком сдержан, не достигает из-за этого желанной цели, часто оказываясь неправильно понятым.

        Остальные руководители обладают великолепными предпосылками, чтобы эффективно влиять на других, менять их модели поведения, учить, управлять,

Рисунок 16 - Результаты проведения теста «Умеете ли вы влиять на других людей?» на предприятии

 

наставлять на путь истинный.

Отсутствие способности влиять на других людей может привести к следующим факторам:

• Несвоевременное выполнение планов.
• Низкое качество выполняемых работ.
• Снижение трудовой дисциплины.
• Появление конфликтных ситуаций.
• Невозможность направления усилий коллектива на достижение общих целей (эффективной работы подразделения).

Причины отсутствия данного качества:

• Личные качества руководителя и его характер.
• Незавоёвывание «в глазах» окружающих авторитета, лидера в группе.

 

        2.2.4 Итог тестов

 

На основе проведённого мною тестирования среди руководящего состава, на предприятии были выявлены проблемы, касающиеся эффективности работы руководителей и предприятия в целом. Одной из немаловажных проблем среди руководителей является правильность и эффективность выбранного стиля руководства, основываясь на котором руководители управляют организацией, подчинёнными в процессе достижения поставленных целей. Поскольку стиль руководства возникает из личного контакта с подчинённым, он должен быть гибким, инициативным и одобряться подчинёнными.

По этому поводу можно сказать, что на предприятии работает немало квалифицированных специалистов среди подчинённых, людей открытых, эмоциональных в поведении, демократичных по своей натуре, которым тяжело сработаться с жёстким руководителем, требующим беспрекословного подчинения, Поэтому проблема выбранного стиля руководства является и остаётся важной, так как от неё зависит успех работы предприятия.

Далее следует проблема лидерства в группах и проблема влияния на подчинённых, так как лидерство – это, в первую очередь, способность влиять на индивидуумов.

Человеческий фактор, на любом предприятии, находящемся в любом состоянии, играет абсолютно решающую роль. Поэтому необходимо руководителю иметь лидерские качества, чтобы он умел находить подход к своим подчинённым, мог на них влиять и побуждать их к работе. Из теста 3 видно, что один из опрошенных в большей степени является администратором, а не лидером, но существуют также руководители, признанные по итогу теста лидером, но с небольшим отрывом от «администратора». Это может говорить о том, что, со временем, если руководитель не обратит на это внимание, он может из лидера стать администратором, сдав свои позиции, кроме этого, он потеряет возможность влиять на других людей, и не исключена такая ситуация, что вследствие того, что он потеряет эти качества, стиль его руководства и его руководство подразделением, в целом будут неэффективными, и это не приведёт его к успеху.

Таким образом, подводя итог, хочу сказать, что эффективная работа руководителя зависит от правильности и эффективности выбранного стиля руководства, наличия таких качеств у руководителя как лидерство и способность влиять на других людей. Любому руководителю нужно постоянно их совершенствовать, изменять, не забывая о мнении подчинённых и их интересах. Отсутствие таких качеств, методов управления и действий по их совершенствованию не будет приводить коллектив к успеху, а лишь наоборот, побуждать в них конфликты, непонимание, отсутствие инициативности к работе, к её неудовлетворённости подчинёнными, снижению качества и производительности, нарушению трудовой дисциплины и т. д. Иными словами, предприятие не сможет работать эффективно.

 

        2.3 Проблемы предприятия

 

В ходе проведённого опроса было выявлено, что:

Состояние предприятия на данный момент времени считается удовлетворительным, но оно близко к тому, что может прекратить своё существование (как это произошло в некоторых городах). Это состояние обусловлено тем, что оно слабо финансируется городом. Для примера: из 100 % заложенных бюджетом города на долю электротранспорта, приходится лишь 52 % денежных средств. По этой причине ежемесячно у предприятия накапливается долг. Далее появление маршрутных такси, которые дублируют свои пути с маршрутами движения электротранспорта. Следующей проблемой является дорожание электроэнергии.

Появление маршрутных такси способствует снижению перевозки пассажиропотока, приходящегося ранее на долю электротранспорта.

Дорожание электроэнергии влияет на себестоимость перевозки 1 пассажира, что и приводит его к убыточности. В случае увеличения стоимости проезда, предприятие потеряет спрос на перевозку пассажиров. На данный момент времени себестоимость перевозки 1 пассажира превышает приблизительно 35% стоимости проездного билета.

Вследствие этих проблем появляются такие проблемы как:

• низкая заработная плата;
• износ материально-технической базы;
• слабое обеспечение запасными частями и комплектующими;
• износ подвижного состава;
• низкая привлекательная способность предприятия для потенциальных работников.

Кроме этих проблем в ходе наблюдения было выявлено, что на предприятии существуют проблемы, связанные с его управлением и организацией производственного процесса.

По этому поводу можно сказать, что:

- некоторые руководители  не могут понять и определить  первоочерёдность решения производственных  задач.

Например. Руководителю требуется решить несколько производственных задач, которые можно разделить по степени важности: задачи, которые можно отложить; текущие задачи; задачи первой необходимости. В результате часто бывает, что решаются задачи, которые можно отложить или перенести, затем текущие, а уж потом только первой необходимости

- некоторые руководители  не могут правильно осуществить  расстановку кадров в зависимости  от возможностей, а не от квалификации.

Например. Зачастую встречались случаи, в которых рабочий с более низкой квалификацией справлялся с заданиями, бывшими не под силу рабочему с более высокой квалификацией и большим опытом работы.

По этому поводу хочу сказать, что часто этих работников (с низкой квалификацией) руководители не замечают и не поощряют, из чего вытекает проблема низкой мотивации, которая может привести к уходу работника с предприятия.

- неквалифицированная  работа отдельных служб.

Например. Если касаться вопроса снабжения, то бывает так, что осуществляется неправильная закупка или закупка несоответствующего сырья и инструмента (свёрла, метчики, провод, металл). Это делает процесс ремонта более тяжёлым, сложным (требуется подгонка) и, как следствие, трудоёмким и недолговечным.

- непонимание руководителем  технологического процесса.

Например. Руководитель заставляет подчинённого делать работу, нарушая технологические процессы, порядок операций, на что уходит много напрасного времени.

- основной «удар» руководитель  ставит на выполнение плана, а  не на качественный ремонт.

Например. Количество для руководителя становится важнее качества.

- отсутствие связей  между руководителями подразделений;

- собственное нежелание  работать

Например. Руководителям свойственен стиль управления по «управленческой решётке» Р. Блейка и М. Муттона. Он назван точкой 1.1 «Примитивное руководство или отдых на работе».

Вследствие этих проблем на предприятии появляются такие сложности как:

• несвоевременное выполнение планов;
• снижение качества;
• трата финансов не по назначению;
• появление конфликтных ситуаций;
• снижение трудовой дисциплины.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Рекомендации предприятию по улучшению руководства организации

 

По выявленным проблемам я хотел бы предложить следующие рекомендации для улучшения и более эффективной работы предприятия.

Рекомендации по проблемам руководства, выявленные на основе тестов

Выявленные проблемы:

• неэффективность выбранного стиля руководства среди большинства руководителей;
• отсутствие лидерских качеств, низкая лидерская способность, неумение влиять на других людей.

1. Смена стиля  руководства

Требуется выбрать стиль руководства, который в большей степени ориентирован на людей, либо демократический стиль, либо осуществить на предприятии или отдельных подразделениях коллективное управление. При этих моделях управления работа предприятия (подразделения) рассматривается как совместная деятельность руководства и подчинённых.

Иными словами можно сказать, что требуется выбрать японскую модель управления, так как японская модель управления отличается своей направленностью и основным предметом управления в Японии (по сравнению с американской моделью управления и схожей ей выявленной моделью управления) является трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников, но никак получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. 

Ориентируясь на японскую модель управления, требуется осуществить следующие программы:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.
2. Гласность и ценность корпорации.
3. Управление, основанное на информации.
4. Управление, ориентированное на качество.
5. Постоянное присутствие руководства на предприятии.
6. Поддержка чистоты и порядка.

Таким образом, можно сказать, что основной упор нужно делать на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочим и управляющим.

В результате основные черты японской системы управлением определяют ряд концепции отсутствующих в выявленной модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Преимущества у организации

При этих подходах руководитель может иметь полезные идеи и комбиниро-

 

вание различных идей, может найти оптимальное решение и тем самым сделать работу более эффективной. Произойдёт повышение уровня качества работ, улучшится информация снизу вверх и сверху вниз, возрастёт моральный дух работника благодаря чему увеличится производительность. Решатся проблемы, которым в иных ситуациях не уделялось бы внимания, снизится конфликтность и напряжённость между руководителем и подчинённым, повысится деловая активность, а также сблизятся цели неформальных лидеров в подразделениях с целями руководства и сами сотрудники будут способствовать налаживанию дел в организации, повысится трудовая дисциплина.