Совершенствование мотивации и стимулирования работников в Первоуральском почтамте

Необходимо совершенствовать мотивирование труда персонала. Руководство должно учитывать то, что профессиональный рост и развитие работника может являться значимым мотиватором, способствовать удовлетворению потребностей в самореализации, самоуважении, саморазвитии. Исходя из этого, необходимо предоставлять возможность повышения квалификации и заниматься проблемами профессионального роста сотрудников. В связи с чем целесообразно сделать общедоступной информацию о кадровом резерве и жёстко определить требования к кандидатам, что поможет усилить его качественный состав.

В ходе исследования и  анализа, проведенного во второй части  дипломной работы, выявлено, что для проектирования кадровой политики используются нормирование, программирование, элементы мониторинга. Но на данном этапе развития предприятия документы, регламентирующие работу с персоналом, нуждаются в обновлении, а кадровая политика по ряду составляющих - в перепроектировании. По результатам анкетного опроса "Удовлетворённость работой и кадровая политика" выявлен ряд тенденций и факторов удовлетворённости трудом персонала предприятия ОСП Первоуральский Почтамт и рассмотрены возможности управления формированием кадровой политики предприятия с учетом полученных результатов исследования.

Выводы по результатам  исследования позволили сформулировать предложения по совершенствованию  кадровой политики предприятия на данном этапе развития его деятельности.

Рассматривая систему материального стимулирования ОСП Первоуральский Почтамт, хочется отметить ее крайнюю ограниченность. С целью выявления отношений руководителей структурных подразделений предприятия к проблеме недоработки форм нематериального стимулирования, было организовано и проведено интервьюирование, результаты которого представлены в п. 2.3. выпускной квалификационной работы. Многие руководители структурных подразделений в интервью по данной проблеме высказали свои предложения. Наиболее общими мнениями, относительно востребованных методов и форм нематериального стимулирования, стали предложения о создании на предприятии кадрового резерва; о предоставлении отдельным категориям работников гибких графиков работы; об организации бесплатных консультаций по правовым вопросам и др.

Проведенный анализ процесса планирования средств на персонал ОСП Первоуральский Почтамт показал, что решение этой проблемы связано с более широким контекстом управленческих проблем:

1. Существенным недостатком  деятельности по управлению персоналом предприятия является "разрыв" между действующей стратегией предприятия и кадровой политикой, поэтому отдел кадров играет второстепенную роль в отношении решения управленческих проблем и даже в части решения проблем управления персоналом предприятия.

2. Процесс обоснования  издержек на персонал осуществляется  на уровне подразделений, за  которыми функционально закреплено  производить планирование и контроль  данных издержек. А значит, эта  работа не может быть объективной.  Руководство не имеет информации о том, сколько средств оно вкладывает в персонал и во сколько обходится один работник. Не проводится анализ трудового потенциала. Отсутствует взаимная увязка планов и смет различных уровней, кадровое планирование и бюджетирование не достаточно интегрированы в общую систему управления производством.

3. Не уделяется внимания  разработке форм и методов  нематериального стимулирования  персонала. Этот фактор в издержках  предприятия вообще не учитывается.

Устранение "разрыва" между стратегией предприятия и кадровой политикой может внести ясность в понимание значения персонала, как объект инвестирования. Организационные преобразования отдела кадров позволят предприятию учесть новые конструктивные направления работы, обновить методику работы с персоналом, в частности в решении проблем обучения и организации набора. Если производить увязку планов и смет на всех этапах кадрового планирования, то повысится гарантия соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности. Кроме того, данная работа способствует росту конкурентоспособности предприятия. Обладая информацией о размерах средств, вкладываемых предприятием в персонал, руководитель заранее сможет оценивать эффективность управленческих решений, оптимизировать распределение ресурсов по направлениям, намечать пути развития персонала.

Совершенствование процесса планирования средств на персонал предприятия  необходимо начинать с совершенствования  системы управления персоналом предприятия. Стратегической целью системы управления персоналом должно стать, развитие бизнеса предприятия за счет максимально эффективного использования человеческого капитала.

Для реализации поставленных целей необходимо провести реорганизацию  кадровой службы. Предлагаемая реорганизация  должна привести к значительному расширению, как функций подразделения, так и его полномочий. Отдел по работе с персоналом должен стать не только организационно-методическим центром, разрабатывающим и предлагающим кадровую политику и реализующим значительный объем задач по управлению персоналом предприятия, но и носителем идеи постоянного развития, транслятором этой идеи в повседневную деятельность нижнего уровня управления - руководителей линейных подразделений. Постановка новых задач приведет к необходимости внести организационные преобразования отдела кадров. Данная перестройка кадровой службы, осуществляющей управление персоналом предприятия, обоснована. Она позволит реализовать новые направления работы, которые в настоящий момент стали объективно необходимы, а также обновить методику работы с персоналом в таких направлениях, как обучение, система отбора.

Планирование средств  на персонал предприятия не должно быть просто расчетной процедурой. Оно должно, с одной стороны, опираться, а с другой - поддерживать общую  стратегию развития предприятия, его кадровую политику. Оно должно способствовать разработке и уточнению концепции затрат на прирост прибыли.

Для этих целей необходимо собирать информацию о различных  сторонах управления персоналом, в  том числе: об издержках на персонал; о профессиональном обучении; о производительности; о структуре и динамике рабочей силы. Частично такую информацию, согласно Кадровой политике предприятия на 2012 г., в настоящий момент можно получать из подпроцессов "Обеспечения и подготовки кадров" и "Финансовое управление персоналом". Однако данные подпроцессы охватывают только часть статей расходов на персонал, таких как заработная плата, социальные выплаты и подготовка кадров. Более полную информацию о средствах на персонал дает бюджет движения денежных средств предприятия.

Данные об издержках  на рабочую силу показывают, во что  обходится предприятию его работник. Издержки на профессиональное обучение считаются отдельно от издержек на рабочую силу, и они являются второй по величине статьей расходов (после  заработной платы) современных компаний.

Сводный бюджет издержек на персонал позволит руководству контролировать направления средств, определять стоимость  работников предприятия. При формировании данного бюджета стоит выделить инвестиционные расходы в отдельные  статьи. Так, при планировании бюджета на оплату труда, можно выделить в инвестиции средства, планируемые на повышение заработной платы, на введение новых видов и форм компенсационных выплат. В статье "расходы на обучение" в этот раздел можно выделить средства направляемые предприятием на обучение инженерно-технического персонала и подготовку новых рабочих мест. Такой бюджет дает представление о том, какие дополнительные средства предприятие планирует вложить в развитие персонала.

Для удержания и развития перспективных работников на предприятии необходимо ввести программу подготовки кадрового резерва.

Формирование кадрового  резерва является актуальным вопросом для любой организации. Его формирование, так или иначе, сталкивается с  необходимостью планирования численности персонала, которым могут быть обеспечены условия карьерного роста. Это обязательный элемент при стратегически продуманной системе развития персонала, тем более, если речь идет о кадровом резерве для руководящих должностей. Объективная необходимость этого для ОСП Первоуарльский Почтамт объясняется еще и тем, что средний возраст руководителей и специалистов предприятия более 45 лет. Программа подготовки кадрового резерва - перспективных молодых специалистов, обладающих лидерскими качествами и инновационным потенциалом, - может быть заложена в основу системы подбора персонала. Работу по формированию и подготовке резерва следует организовать в виде нескольких этапов.

Первый этап - подготовительная работа: поиск кандидатов для включения  в резерв. Для этого необходимо провести следующие мероприятия: объявить конкурс среди молодых специалистов (до 35 лет); собрать данные о кандидатах (анкета участника конкурса, характеристика-представление руководителя).

Второй этап - изучение и оценка профессиональных, деловых и личностных качеств отобранных кандидатов. Данный этап включает в себя: структурированное интервью по выявлению потребностей, мотивов, стремлений в карьерном и профессиональном росте; собеседование кандидатов с директором по персоналу в присутствии главных специалистов соответствующих служб, наблюдение за их поведением во время разговора, выявление личностных особенностей при обсуждении производственных проблем.

Третий этап - реализация программы теоретической подготовки кадрового; резерва. Задача данного этапа - актуализировать профессионально-личностные позиции выбранных кандидатов с тем, чтобы каждый из них осознал и определил цели в своей деятельности, в стремлении к должностному росту. На этом этапе методом групповой оценки изучить личности кандидатов.

Четвертый этап - окончательный  выбор кандидатур на включение в  кадровый резерв утвердить приказом генерального директора. Для каждого  работника (стажера) утверждаются руководители стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

В результате проведения каждой из этих процедур кадровая служба определит сотрудников, которых можно или необходимо включить в список кандидатов на зачисление в резерв.

Таким образом, проведя  анализ системы управления персоналом ОСП Первоуральский Почтамт и планирования издержек на персонал, выявлен "разрыв" между действующей стратегией предприятия и кадровой политикой, установлено, что кадровая служба играет второстепенную роль в отношении решения управленческих проблем и даже решения проблем управления персоналом предприятия; отсутствует увязка планов и смет всех уровней кадрового планирования; не уделяется должного внимания вопросам анализа трудового потенциала предприятия; не уделяется внимание разработке форм и методов нематериального стимулирования.

Поэтому в работе был  предложен ряд соображений и  проектных решений выявленных проблем. Наиболее существенными представляются следующие аспекты:

1. Разработка кадровой  политики, соответствующей стратегическим  целям предприятия.

2. Разработка консолидированного  бюджета расходов на персонал.

3. Совершенствование  кадровой службы.

4. Разработка системы нематериального стимулирования персонала.

5. Формирование кадрового  резерва.

Работа в этих направлениях позволит повысить эффективность управления персоналом и уровень принимаемых  управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия и его успех, эффективность управления оплатой труда и издержками на персонал.

3.2 Предлагаемые  мероприятия по совершенствованию  системы мотивации персонала.

Резервом управления трудовой эффективности является увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие стороны мотивационного воздействия и соответствующие им стимулирующие формы:

1. Развитие культуры  предприятия как системы значимых  для всего персонала корпоративных  представлений, ценностных ориентации  и норм, которые обеспечат понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

Управленческие средства-стимулы: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства. Активизация работ в этом направлении предполагает выделение соответствующих материальных средств.

2. Система участия  работников в распределении общего  хозяйственного результата в  капитале предприятия, что содействует  развитию партнерства и сотрудничества.

Управленческие средства-стимулы: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений  партнерства.

Установка на кооперативность  в поведении, ориентации на соотнесение  затрат и результатов, готовность к  риску позволит повысить ответственность работающих и администрации за результаты своего труда.

3. Обслуживание персонала  (формы социальных льгот, услуг  и преимуществ, предоставляемых  работникам).