Совершенствование процесса принятия управленческих решений на ОАО «Завод КПД-2»

На вопрос № 9 «Когда Ваш руководитель требует  от Вас принять какое-либо решение, устанавливает ли он какие-либо сроки?», 12 работников ответило, что устанавливаются примерные сроки, укладываться в которые не обязательно, 4 сотрудника – что сроки не устанавливаются вообще и только 5 сотрудников указали на то, что руководитель устанавливает четкие сроки, в которые необходимо уложиться. Такое распределение ответов респондентов указывает на то, что принятие решения может затягиваться на неопределенный срок, в течение которого постоянно меняются факторы, воздействующие на организацию, что влечет за собой необходимость поиска новой информации, а это приводит  дополнительным затратам.

Кроме того, иногда, важно принять решение как можно быстрее и, если не установить для работника четкие сроки, в которые он может уложиться, организация может потерпеть убытки из-за того, что решение не было принято во время. Такая ситуация негативно сказывается на предприятии, в доказательство этому мы видим снижение таких показателей, как выручка (на 1,7%), валовая прибыль (на 33,5%) и чистая прибыль (на 49%) в 2011 году по  равнению с 2010 годом.

Такая же ситуация складывается и в отношении такого этапа процесса принятия решений, как реализация. На вопрос №10 «Устанавливает ли Ваш руководитель сроки, в которые Вы  должны реализовать принятое решение?», 13 сотрудников ответило, что устанавливаются примерные сроки, укладываться в которые не обязательно, 4 ответили, что устанавливаются четкие сроки, в которые необходимо уложиться, и 3 респондента ответили, что никаких сроков не устанавливается. Это говорит о том, что принятое решение может долгое время оставаться не реализованным, из-за чего организация также может понести существенные убытки. В доказательство этого можно также привести снижение в 2011 году такого показателя как чистая прибыль – на 49% по сравнению с 2010 годом.

На вопрос № 11 «Что, по вашему мнению, является главной причиной неэффективно принятых решений?» 14 сотрудников ответили, что причина в отсутствии четкого алгоритма принятия решений, 4 сотрудника указали на нехватку необходимой информации и 2 сотрудника причиной неэффективно принятых решений считают недостаточную компетентность руководителя.

Это говорит  о том, что в организации отсутствует  четкий алгоритм принятия решений. Решения  принимаются по-разному, что снижает  их эффективность и правильность. Сами работники не знают, как правильно принимать решения, отчего решения могут быть необоснованными, нерезультативными и неудовлетворяющими требованиям организации.

Рис. 2.9 - Распределение ответов на вопрос № 11 "Что, по вашему мнению, является главной причиной неэффективно принятых решений?"

Такая ситуация может повлечь за собой решения, которые снизят результативность работы предприятия, что снизит прибыль, а также увеличит сумму непокрытого убытка предприятия, что мы и наблюдаем в 2011 году (сумма непокрытого убытка возросла на 67,3% по сравнению с 2010 годом и на 51,5% по сравнению с 2009 годом).

2.2.2 Анализ анкетирования руководителей

На вопрос № 1 «Бывали ли у Вас случаи, что принятые решения оказывались неэффективными, и как часто?» 7 респондентов ответили, что таких случаев не бывает и все решения обычно эффективны и только 3 руководителя ответили, что такое бывает, но очень редко. Такое распределение ответов положительно характеризует процесс принятия решений на данном предприятии. Эффективность принятых решений может прямо повлиять на улучшение работы  предприятия, о чем говорит увеличение объема выпускаемой продукции – в 2011 году он вырос на 23,6% по сравнению с 2010 годом.

На вопрос № 4 «На основе чего Вы чаще всего  принимаете решения?» 8 опрошенных руководителей ответили, что они принимают решение на основе тщательного анализа ситуации и только 2-ое опрошенных ответили, что они принимают решения на основе суждений и опыта. Это говорит о том, что большинство руководителей ответственно подходят к процессу принятия решений и принимают решение на основе объективного анализа.  Это повышает вероятность принятия правильного решения, что положительно сказывается на деятельности предприятия в целом. Верное решение в области производства и условий труда работника, например, их усовершенствование, может улучшить работу сотрудников. Например, мы видим, что в 2011 году сильно вырос объем денежных средств, направленных на заработную плату сотрудников и социальное обеспечение (на 89,4% и 132,5% соответственно), что возможно явилось причиной повышения такого показателя, как  выработка на одного работника, он вырос на 12,5% в 2011 году по сравнению с предыдущим годом.

Рис. 2.10 - Распределение ответов на вопрос №4 «На основе чего Вы чаще всего принимаете решения?»

На вопрос № 5 «Насколько быстро Вы обычно принимаете решения?» 4 руководителя ответили, что  скорость принятия решений зависит  от того, насколько быстро удается  собрать всю необходимую информацию, 6 руководителей ответили, что они  не торопятся с принятием решений, долго все обдумывают, несколько  раз все проверяют. Исходя из этого, можно сказать, что более 50% опрошенных респондентов предпочитают медлить с принятием решения. Это негативно влияет на результат, так как решение необходимо принимать своевременно, не затягивая этот процесс на долгий срок, но в тоже время и не слишком быстро, чтобы не упустить какие-либо важные факторы, влияющие на организацию в данный момент времени. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято с опозданием. Более того, оно может даже принести определенный ущерб, что видно из того, что на предприятии, начиная с 2008 года, постоянно снижается выручка  (в 2011 году она снизилась на 12,7% по сравнению с 2008 годом). Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание и эффективность управленческого решения.

На вопрос № 8 «Как   часто Вы оповещаете своих  подчиненных  об исходе

принятого решения?» 8 руководителей ответили, что они  делают это часто и 2-ое опрошенных сообщили, что редко оповещают  своих подчиненных об исходе принятого  решения. Такое распределение ответов  говорит о том, что большинство работников информировано о том, как повлияло то или иное решение на организацию, эффективно оно было или нет, и как это отразится на самих работниках. Исходя из этого, можно предположить, что в организации хорошо организованы коммуникации по нисходящей. Также то, что работников информируют об исходе принятого решения, способствует повышению их заинтересованности в самом процессе принятия решений и усиливает их чувство принадлежности к организации. Исходя из этого, работники  более качественно выполняют свою работу и ответственно подходят к ней. Это подтверждается тем, что начиная с 2008 года постоянно возрастает выработка на одного работника (в 2011 году она возросла на 20,9% по сравнению с 2008 годом), что так же положительно сказалось на выполнении плана реализации продукции – в 2011 году данный показатель увеличился на 0,5%.

На вопрос № 9 «Осуществляете ли Вы контроль за реализацией принятого решения?» 8 из 10-ти опрошенных ответили, что они не осуществляют его, так как не видят в этом необходимости, 2-ое руководителей ответили, что иногда они осуществляют контроль, а иногда нет. Исходя из этого, можно сказать, что в большинстве случаев участие руководителя в процессе принятия решений заканчивается после выбора какой-либо альтернативы. Это является большим недостатком системы принятия решений на данном предприятии, так как реализация решения – это самый важный этап. Именно реализация принятого решения – самая главная цель всей работы группы. На данном этапе у работников могут возникнуть различные трудности, например, у работников может не хватить опыта работы или необходимой информации, что может привести  к увеличению времени реализации принятого решения. Также может получиться так, что в конечном итоге будут получены совершенно другие результаты, отличные от тех, которые ожидались изначально. Все это может стать причиной изменений в работе производства и снизить результативность работы предприятия, что можно увидеть из снижения такого показателя, как рентабельность продукции (в 2011 году этот показатель снизился на 67,4% в сравнении с предыдущим годом).

На вопрос № 10 «Вовлекаете ли Вы своих подчиненных  в процесс принятия решений?» 7 руководителей  выбрали ответ «а) всегда вовлекаю», и 3-ое руководителей выбрали ответ  «б) иногда вовлекаю». Такое распределение ответов положительно характеризует процесс принятия решений в организации. Это связано с тем, что подчиненные, принимая участие в процессе принятия решений, больше заинтересованы в том, чтобы качественно  его реализовать. Также, работники, зная, что они сами принимали участие в выборе того или иного решения и ощущая причастность к этому, будут меньше сопротивляться тому или иному изменению. Все это положительно повлияет на работу самих работников, на их ориентацию на достижение целей организации. Это подтверждается тем, что в 2011 году повысились такие показатели, как выполнение плана реализации продукции (на 0,5% по сравнению с предыдущим годом) и выработка на одного работника (на 12,5% по сравнению с 2010 годом).

На вопрос № 11 «Собираете ли Вы экспертную группу для принятия решений?» 10 из 10 опрошенных руководителей выбрали ответ «да», что говорит о том, что руководители не принимают решения единолично, а обсуждают все на различных совещаниях. Это, в свою очередь, положительно характеризует процесс принятия решений в организации, так как способствует снижению степени субъективности принятого решения. А на вопрос №12 «Кого Вы обычно включаете в экспертную группу?» 9 руководителей ответили, что они включают сотрудников, которые работают в исследуемой сфере и 1 руководитель – работников, с которыми он находится  в хороших отношениях. Такое распределение ответов говорит о том, что почти все руководители для принятия решения привлекают специалистов, знающих ту сферу, которой касается планируемое изменение. Это помогает принять более правильное решение, собрать более релевантную информацию и верно оценить имеющиеся альтернативы, и, в конечном итоге, принять верное, эффективное и качественное решение, способствующее улучшению деятельности предприятия в целом и отдельных его частей. Это видно из увеличения в 2011году таких показателей, как объем выпускаемой продукции (на 23,6% по сравнению с предыдущим годом), среднегодовая стоимость основного капитала (на 23,9% по сравнению с предыдущим годом).

При ответе на вопрос № 13 «В процессе принятия решений, какое количество альтернатив Вы обычно учитываете?» ответы распределились следующим образом:

а) как  можно меньше вариантов – 2 руководителя;

в) самое  большое возможное количество альтернатив  – 8 руководителей.

Это говорит  о том, что 80% опрошенных руководителей  считают необходимым  учитывать  как можно больше альтернативных вариантов решения проблемы.  Такая позиция, в свою очередь  приводит к тому, что руководитель и вся группа может запутаться в большом количестве вариантов  и, в итоге, принять неверное решение.

 К  тому же,  руководитель не всегда располагает достаточным количеством времени для выявления всех возможных альтернатив, в такой ситуации решение может быть принято с опозданием, вследствие чего руководитель будет вынужден искать новое решение, удовлетворяющее уже изменившимся условиям внешней и внутренней среды организации. Вся эта волокита приводит к ложному решению, что негативно сказывается на эффективности деятельности предприятия, это видно из снижения в 2011 году валовой и чистой прибыли (на 33,5% и 49% соответственно) по сравнению с 2010 годом.

На вопрос № 15 «Разрабатываете ли Вы план реализации принятого решения?» 6 из 10 опрошенных выбрали ответ «разрабатываю, и решение реализуется в соответствии с ним», остальные 4 руководителя ответили, что план разрабатывается, но на практике им никто не пользуется.

Это говорит  о том, что почти половина руководителей  не требуют от своих подчиненных  того, чтобы реализация решения происходила  строго в соответствии с планом.

Такая позиция  руководителей ставит под удар успешность и результативность принятого решения, так как план работы содержит перечень работ, сроки их выполнения, состав исполнителей, необходимые ресурсы. При отсутствии этой информации работник может некачественно выполнить свою работу, или же столкнуться с различными трудностями, которые помешают ему реализовать решение так, как того требует руководитель. Вследствие чего могут возникнуть различные негативные последствия (сбои в производстве, снижение качества выпускаемой продукции и т.д.).

На вопрос  № 16 «Как часто, принимая решение, Вы опираетесь на свою личностную оценку?» 8 руководителей  ответили, что они делают это часто. Вследствие этого принимаемое решение становится необъективным, так как личностная оценка не всегда верна.

 Так  же личные ценности руководителя  могут идти «в разрез» с  целями организации в целом,  что может повлечь за собой, как отсутствие положительного результата от принятого решения, так и вовсе отрицательное влияние его на организацию. Это отрицательное влияния может выразиться в снижении производительности труда (из Таблицы 2.4 мы видим, что она снизилась на 1,7% за 2011 год), снижении фондоотдачи (за 2011 год она снизилась на 28,7% по сравнению с 2010 годом), а также изменении других показателей.

Рис. 2.11 - Распределение ответов на вопрос  № 16 «Как часто, принимая решение, Вы опираетесь на свою личностную оценку?»

На вопрос № 17 «Оказавшись в ситуации, когда  необходимо принять решение, устанавливаете ли Вы конкретные сроки?» 8 из 10-ти опрошенных руководителей ответили, что они  устанавливают четкие сроки и  стараются в них уложиться. Это  положительно характеризуют систему  принятия решений. В такой ситуации можно предположить, что почти  все решения принимаются вовремя, так как тому способствует наличие конкретных сроков. Вовремя принятое решение, в свою очередь, является залогом успешной деятельности предприятия. Это может положительно влиять на различные показатели работы предприятия, такие, как, качество продукции, объем выпускаемой продукции (он возрос на 23,6% в 2011 году по сравнению с 2010 годом).

При ответе на вопрос № 19 «Привлекаете ли Вы экспертов из других организаций при решении какого-либо вопроса, касающегося области, с которой не сталкивалось ранее Ваше предприятие?» 4 руководителя ответили, что они привлекают таких экспертов, когда возникает такая необходимость, а остальные 6 руководителей ответили, что привлекают их очень редко. Такое распределение ответов говорит о том, что больше половины руководителей, столкнувшись с ситуацией, когда им необходимо принять решение, в области, в которой они не являются экспертами, стараются разобраться в этом самостоятельно, не прибегая к помощи специалистов. Это очень рискованно, так как, не имея опыта работы в какой-либо сфере  и не обладая достаточными знаниями, практически не возможно за короткий промежуток времени разобраться в этом и принять верное решение. В таких случаях гораздо результативнее будет обратиться за помощью к  профессионалам, чтобы избежать серьезных ошибок, которые могут оказать существенное влияние на деятельность предприятия. Например, внедряя новое оборудование, можно принять неверное решение по поводу его выбора и использования, что вызовет снижение такого показателя как фондоотдача. Это подтверждается данными Таблицы 2.4, из которой видно, что показатель фондоотдачи постоянно снижается, начиная с 2008 года (в 2011 году он снизился на 28,7% по сравнению с 2010 годом).