Совершенствование процесса принятия управленческих решений на ОАО «Завод КПД-2»

- российские предприятия отстают от зарубежных, в них практически отсутствуют прогрессивные методы принятия решений;

- на многих предприятиях отсутствуют четкие правила принятия решений, так как этому не придается должного значения;

- работники  привержены не организации, а  своей профессии [3, с.6-13].

В тоже время на ряде российских предприятий  существует эффективная форма принятия  управленческих решений. Например, рассмотрим некоторые особенности процесса принятия решений на предприятии «Ямашнефть», занимающимся добычей нефти. Разработка управленческих решений на предприятии «Ямашнефть» идет по принципам:

• четкая целевая организация и взаимосвязь общих целей завода, цехов, участков, их коллективов и донесение этих целей до работников. Работники различных подразделений, осознавая общую цель предприятия больше привержены ему и, следовательно, больше заинтересованы в процессе принятия решений. Здесь, также, в пример можно привести сотовую компанию МТС, где цели всей компании известны каждому сотруднику, они доносятся до них лично при поступлении на работу, а так же с помощью плакатов, развешенных на стенах, что постоянно напоминает сотрудникам об их причастности к компании
• стратегия развития производства, совершенствования системы управления, стабилизации занятости должна разрабатываться совместно представителями руководства завода, профсоюзов и непосредственно рабочих;
• участие рабочих в процессе управления.

Эти принципы порождают действия руководства:

• проявлять готовность повышать степень влияния рабочих на решение проблем управления, включая участие в прибылях, программах стабилизации занятости, повышении качества, в принятии решений;
• создавать совместные рабочие группы, в которые должны входить представители всех категорий заинтересованных специалистов;
• внедрение новых форм управления следует поручать людям, которые будут использовать их в своей повседневной работе [5, с.13].

Далее рассмотрим процесс принятия решений на предприятии ООО «Обувь Фома».  Общее руководство принятием решений происходит так, что процесс принятия решений находится в руках одного руководителя функционального подразделения, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю (директору). Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Руководители функционального подразделения несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов.

Общий руководитель до принятия решения обычно принимает  предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, проводя совещание. На  совещаниях часто используются прогрессивные форма принятия решений, например метод 6 шляп. Каждый работник входит в роль одной из шляп. При этом красная шляпа высказывает свои эмоции, чувства и доверяется интуиции. Желтая шляпа высказывает преимущества рассматриваемого решения. Черная – осуждает и высказывает недостатки. Зеленая шляпа должна предложить что-то новое, проявить творчество, креативность. Белая шляпа анализирует имеющуюся информацию. Синяя шляпа делает выводы и руководит всем процессом. Это помогает рассмотреть проблем с разных сторон и принять более объективное решение.

Правила принятия решений, или нормативы  разрабатываются и издаются самой  фирмой. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление  координации между различными подразделениями  и делятся на оперативные, стратегические, организационные. То есть на данном предприятии существует на бумаге и работает на практике положение о процессе принятия решений, что обеспечивает работников четкой инструкцией. Благодаря этому в организации снижается риск принятия неверного решения [25].

В сотовой  компании «Мегафон» для принятия решений применяется  метод Гордона (техника последовательного раскрытия). Основные этапы:

1. На  начальном этапе лидер в самых  общих чертах описывает ситуацию  и представляет проблему в  очень абстрактной и теоретической  форме, что позволяет участникам  думать о ней более открыто.

2. Лидер  попросит участников предложить  идеи для решения проблемы, представленной  в абстрактной форме.

3. Лидер  поэтапно вводит ключевые элементов  информации, связанные с проблемой.

4. Лидер  и участники поэтапно переформулируют  проблему на менее абстрактном  уровне.

5. Лидер  представляет группе исходную  задачу.

6. Группа, использует ранее созданные идеи, как стимулы и триггеры для  нахождения практического решения  исходной задачи.

При обработке  результатов созывается экспертная группа из 5 человек, каждый из них специалист в различной области (маркетинг, экономика, менеджмент, техническое  оснащение, юриспруденция).

Для выбора оптимальной альтернативы используется метод ранжирования, то есть сущность этого метода заключается в упорядочивании сравниваемых альтернатив по степени  предпочтительности определенного  признака. Если таких альтернативных вариантов сравнительно немного, то эксперту предъявляется весь набор  альтернатив, и он указывает наиболее предпочтительный среди них. Затем  эксперт определяет наиболее предпочтительный вариант из оставшихся. И так далее, пока оцениваемые альтернативы не будут проранжированы [23, с. 213-214].

В ОАО  «Сбербанк России» также существует своя особенность, которая заключается  в том, что для принятия управленческих решений там создано отдельное  подразделение, куда входят представители основных отделов – Совет отделения, которым принимаются многие управленческие решения внутреннего характера. Такое решение очень эффективно, так как при наличии отдельных людей, занимающихся процессом принятия решений обеспечивается гораздо более глубокая проработка того или иного вопроса, более полный сбор необходимой информации [24].

Таким образом, можно сказать, что на российских предприятиях так же существуют прогрессивные  способы принятия решений, несмотря на общее отставание их от зарубежных предприятий. Опыт отечественных организаций  также можно применить для  совершенствования процесса принятия управленческих решений на ОАО «Завод КПД-2».

3.3 Перечень проектных предложений по совершенствованию системы принятия управленческих решений

Для устранения выявленных недостатков  и усовершенствования системы принятия решений на ОАО «Завод КПД-2» будет  целесообразно провести изменения  и внедрить некоторые новшества.

1. Вследствие того, что многие работники считают, что руководители не учитывают их мнение в процессе принятия решений необходимо проводить короткие встречи руководителей со своими подчиненными для того, чтобы осведомлять работником о том, какое решение принято, каким образом оно реализовано и какие результаты получены на данном этапе. Это касается тех решений, которые принимаются непосредственно руководителем и реализуются без участия этих работников. К таким решениям можно отнести решения высшего уровня, стратегические решения. Подобные встречи можно организовывать раз в один-два месяца. На таких собраниях руководитель должен четко изложить, какое решение было принято, на основе чего был сделан именно такой выбор и какой эффект это произвело. А также, какие последствия ожидают организацию или ее отдельные подразделения. Таким образом, работники будут чувствовать свою принадлежность к организации, ее открытость для них и важность каждого из них для организации.

2. Далее, при возникновении какой-либо проблемы и необходимости ее решения в подразделениях необходимо проводить совещания с участием работников. Целесообразно привлекать тех работников, которых непосредственно касается данная проблема и тек, которые обладают необходимой компетенцией для обсуждения проблемы. На этих совещаниях руководители должны осветить возникшую проблему, и последствия при отсутствии ее разрешения. Работники, в свою очередь должны высказать свои мнения по поводу возникшей проблемы, предложить путь ее разрешения. Это будет носить характер мозгового штурма. Все предложения будут фиксироваться, а затем отбираться те варианты, которые приемлемы для данной организации с учетом ограничений и критериев. Здесь также можно использовать метод Гордона, как в компании «Мегафон». Данный метод описан выше. Этот метод более сложный, однако, он позволяет проанализировать проблему более глубоко и подобрать более подходящие альтернативы, а также раскрыть потенциал работников. Для более эффективного проведения совещаний необходимо соответственно оборудовать помещение для совещаний (наличие доски, маркеров, бумаги для фиксации мыслей и идей).

3. Также для повышения эффективности принятия решений предлагается внедрить различные эффективные методы принятия решений. К этим методам относятся следующие:

1) дерево  решений. Данный метод описан в первой главе. Он представляет собой графическое изображение процесса принятия решений, в котором отражены альтернативные решения, альтернативные состояния среды, соответствующие вероятности и выигрыши для любых комбинаций альтернатив и состояний среды. Этот метод является более сложным и применяется для оценки возможных альтернатив в стоимостном выражении;

2) платежная  матрица. Этот метод также описан  в первой главе данной курсовой  работы.  Этот метод позволяет найти ответ на вопрос: какая стратегия поведения в наибольшей степени соответствует достижению поставленных целей в условиях неопределенности внешней среды или риска. Он может помочь менеджерам принимать управленческие решения в подавляющем большинстве случаев, возникающих в их работе. Метод платежной матрицы целесообразно использовать  в следующих случаях.

1. Количество  альтернатив или стратегий, из  которых делается выбор, разумно  ограничено.

2. То, что  может произойти, точно неизвестно.

3. Результаты  решения зависят от того, какая  выбрана альтернатива, и какие события фактически имели место.

3) прогнозирование - процесс разработки прогнозов – научно-обоснованных суждений  о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. 

4) моделирование. Модель – представление системы, идеи или объекта. Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни [7, с. 318].

Этим  методам можно научиться с  помощью книг и различных пособий. Специального обучения этому не требуется.

4. Для того, чтобы у работника не возникало затруднений в принятии решений и, для того чтобы внедрить прогрессивные методы принятия решений необходимо проводить различные тренинги, как, например, во французской фирме «Berliet». Такие тренинги следует проводить для менеджеров среднего и высшего звена. Для этого необходимо привлекать сторонних сотрудников, из других предприятий,  или заказывать проведение тренингов в различных обучающих центрах, если на самом предприятии отсутствуют такие специалисты. В Ульяновске существует Центр обучения Способностям, находящийся по адресу:  ул.Советская, д.8. На таких тренингах можно также развивать способности менеджеров в различных областях менеджмента. Это позволит улучшить их навыки, повысить их работоспособность и повысить их профессионализм. Такие тренинги, с привлечением профессиональных специалистов целесообразно проводить раз в год. Раз в полгода или чаще можно проводить тренинги, проводить которые может штатный сотрудник предприятия.

5. Руководители, делегируя свои полномочия по принятию каких-либо решений своему подчиненному должен предоставлять ему необходимую информацию, или же помогать ему в ее поиске. Так как работник сам может не обладать достаточным уровнем знаний или кругом общения, чтобы найти  нужную ему информацию.

6. Также, руководители, делегируя свои полномочия по принятию решений своим подчиненным должны устанавливать конкретные сроки, в которые работник должен обязательно уложиться. Чтобы работники относились к этому более ответственно, можно применять систему штрафов для работников. Однако нужно делать это только в том случае, когда работник сам виноват в том, что он не успел принять  решение вовремя. Сроки принятия решений должны зависеть от сложности и количества факторов, влияющих на выбор альтернативы, от количества информации, необходимой для изучения проблемы. Тоже самое необходимо делать при реализации какого-либо решения. Реализации решения руководитель должен уделять особое внимание и четко его контролировать. Это можно делать в виде отчетов, которые должен предоставлять работник руководителю на разных этапах реализации решения.

7. Так как в организации отсутствует алгоритм принятия решений, в соответствии с которым бы принимались все решения, необходимо его разработать. Можно предложить следующий вариант:

1) Диагноз  проблемы. Определив проблему и  осознав необходимость ее решения,  руководитель должен оповестить  о ней вышестоящее руководство.

2) Определение  критериев и ограничений. Далее  необходимо определить, каким должно быть решение и какими ресурсами обладает организация для решения возникшей проблемы. Это можно сделать совместно с вышестоящим руководством.

3) Выявление  альтернатив. Это можно сделать  на общем собрании с применением  метода мозгового штурма.

4) Оценка  альтернатив. После выявления  всех возможных альтернатив необходимо  отбросить те, которые нереальны,  не подходят для данной организации.  Далее, те альтернативы, которые  остались необходимо оценить  более подробно. Для этого можно  применять следующие методы:

- метод  экспертных оценок, т.е. нужно  собрать в группу экспертов,  которые хорошо осведомлены в  той области, в которой принимается  решение.  

Комплексное использование интуитивного и логического  мышления, а также формальной обработки количественно выраженных суждений экспертов позволяет получить показатели качества альтернатив.

- метод простой ранжировки. Заключается в том,  что эксперты располагают объекты ранжирования (например,  критерии)  в порядке убывания их значимости (скажем,  для альтернатив это убывание предпочтительности).  Ранги обозначаются цифрами от 1  до n,  где n — количество рангов. После этого определяется сумма рангов каждой альтернативы.  Наиболее предпочтительной является та альтернатива, которая обладает меньшей суммой, то есть большинство экспертов присвоили ей более высокую приоритетность.