Совершенствование процесса принятия управленческих решений на ОАО «Завод КПД-2»

Из данных  Таблицы 2.1. видно, что объем выручки к 2011 году снизился по сравнению с предыдущими годами, а именно: на 24,9% по сравнению с 2009 годом и на 1,7 % по равнению с 2010 годом.

 

Рис. 2.2 - Динамика выручки

 

 Объем выпускаемой продукции возрос к 2011 году по сравнению с 2010 на 23,6%, однако наибольшее значение за анализируемый период (2008-2011 гг.) данный показатель достигал в 2008 году (на 29,1 % больше, чем в 2011 году).

Себестоимость изделий, в свою очередь, в 2011 году увеличилась, по сравнению с 2010 годом на 26,3%, однако уменьшилась по сравнению с 2009 годом  на 3,1% и, также уменьшилась по сравнению  с 2008 годом – на 31,1%. Это  является положительным результатом, так  как говорит об увеличении прибыли  предприятия, сокращении издержек предприятия, улучшении организации производства.

Производительность  труда наибольшего показателя достигала  в 2008 году, а затем, к 2009 году снизилась  на 37,2 %, однако к 2011 году показатель производительности труда повысился на 26,9 %.

Рис. 2.3 - Динамика производительности труда

 

Выработка на одного работника за исследуемый  период постоянно росла, и, в 2011 году увеличилась на 20,9% по сравнению  с 2008 годом. Это говорит о повышении  эффективности работы рабочих и  увеличении производительности труда.

Среднесписочная численность персонала с 2008 года начала неуклонно  снижаться и, к 2011 году составила 422 человека, что на 41,4 % меньше, чем в 2008 году. Это может  говорить о кризисе предприятия  и сокращении штата работников.

Стоимость реализованной продукции также  достигала наибольшего значение в 2008 году, затем она снизилась  в 2009 году на 29, 1%, в 2010 – еще на 12,5%. Но в 2011 году стоимость реализованной  продукции вновь возросла на 18,5% по сравнению с предыдущим годом.

Коэффициент текучести кадров был очень высоким  в 2009 и 2010 годах, однако в 2011 году он значительно  снизился (на 45,4% по сравнению с 2009 годом  и на 35,1% по сравнению с 2010 годом).

         Выполнение   плана   реализации   продукции   за анализируемый  период не 

понижалась  ниже 100%, что является показателем  стабильности работы предприятия.

 

Рис. 2.4 - Динамика среднесписочной численности работников

 

Рис. 2.5 - Динамика текучести кадров

 

Среднегодовая стоимость основного капитала снизилась  в 2011 году по сравнению с 2008 годом  на 32,9%, однако, по сравнению с 2010 годом  увеличилась на 23,9%, что говорит  о том, что предприятие постепенно поднимается на прежний высокий  уровень.

Исходя  из анализа всех перечисленных показателей видно, что в 2009 году почти все показатели резко ухудшились, однако  к 2011 году мы видим, что улучшение, что дает возможность предположить, что работа предприятия стала более стабильной и эффективность его деятельности постепенно повышается.

2.2 Анализ процесса принятия решений на предприятии

Для анализа  процесса принятия решений на выбранном  предприятии было решено провести социологическое исследование путем анкетирования работников предприятия.

Цель  исследования - определение степени эффективности процесса принятия решений.

Задачи:

- определить  какие методы принятия решений  используются на предприятии;

- определить кто принимает участие в процессе принятия решений;

- определить  существует ли на предприятии  определенная методика для принятия  решений;

- определить, выполняются ли все необходимые  этапы в процессе принятия  решений и какого качество выполнения этих этапов;

- выявить,  что является причиной неэффективности  принимаемых решений;

- выявить,  насколько сотрудники и руководители  предприятия удовлетворены процессом  принятия решений.

Объектом  исследования является трудовой коллектив  выбранного предприятия.

Предметом исследования является существующий на предприятии процесс принятия решений.

В анкетировании  участвовали работники и руководители ОАО «Завод КПД-2». В количественном отношении – 30 человек, среди них  мужчины и женщины. Согласно квотной выборке в анкетировании принимало участие 10 руководителей отделов, и 20 специалистов и рабочих для получения объективной информации по состоянию системы принятия решений.

Для проведения опроса были разработаны две анкеты, одна – для руководителей, другая – для работников.

Каждая  анкета содержит 19 вопросов, в каждом из которых предложено от двух до четырех  вариантов ответа, а также, в некоторых  вопросах предусмотрена возможность  предложить собственный ответ. Текст  анкет приведен в Приложениях В и Г.

Анкетирование проводилось 19.10.2012 года на предприятии, с 8.00 до 11.00. Все респонденты были проинструктированы о том, как нужно  заполнять анкету, и проинформированы о том, с какой целью проводится исследование.

Выводы  были сделаны путем подсчета числа  ответов респондентов на соответствующие вопросы. Некоторые вопросы присутствуют как в анкетах для подчиненных, так и в анкетах для руководителей. Поэтому анализ ответов респондентов будет проведен следующим образом: сначала проанализируем вопросы, относящиеся только к подчиненным, затем вопросы, относящиеся только к руководителям и в конце – общие вопросы.

2.2.1 Анализ анкетирования подчиненных

На вопрос №1 «Как Вы считаете, часто ли Ваш руководитель принимает решение, основываясь на личной выгоде?» 2 работника выбрали ответ б) часто, 12 работников из 20-ти выбрали ответ в) иногда, 6 работников – ответ г) редко.

 Это  говорит о том,  что по мнению работников, бывают случаи, когда их руководители опираются на личную выгоду при принятии решения, что может подрывать доверие сотрудников к руководителям. Это, в свою очередь, сказывается на социально-психологическом климате в коллективе, ухудшая его. Ухудшение социально-психологического климата могло снизить производительность труда работников (из Таблицы 2.4. видно, что производительность труда в 2011 году снизилась, на 1,7% по сравнению с 2010 и на 20,3 по сравнению с 2008).    Также, это может являться причиной того, что работники не всегда заинтересованы в процессе принятия решений, так как считают, что руководитель, так или иначе, примет то решение, которое более выгодно для него самого.

Для более  наглядного представления распределения  ответов респондентов составим диаграмму.

Рис. 2.6 - Распределение ответов респондентов на вопрос " Как Вы считаете, часто ли Ваш руководитель принимает решение, основываясь на личной выгоде?"

 

На вопрос №2 «Принимаете ли Вы непосредственное участие в решении какого-либо вопроса?» 16 работников ответило «да», это говорит о том, что большая часть работников вовлечена в процесс принятия решений. Это положительно сказывается на эффективности принимаемых решений, так как в такой ситуации рассматриваются более разнообразные точки зрения,  отчего решение становится более объективным и правильным. Правильность принятого решения, в свою очередь повышает успешность деятельности предприятия. Также, это оказывает влияние на отношение работников к своей работе. Работники, принимая участие в такой важной процедуре, как принятие решения, чувствуют свою важность для организации, что положительно сказывается на их дисциплинированности, чувстве долга и работоспособности. Работоспособность же оказывает влияние на объем выпускаемой продукции. Все это подтверждается данными таблицы 2.4., из которой видно, что в 2011 году увеличился объем выпускаемой продукции, на 23,6% по сравнению с 2010 годом. 

На вопрос № 3 «Учитывает ли руководитель Ваше мнение при принятии окончательного решения?» 4 работника ответили «да, всегда учитывает», 5 работников – «да, иногда учитывает», 11 работников – «да, но редко».

Из этого  мы видим, что больше 50% опрошенных работников считают, что руководитель редко учитывает их мнение. Это может быть следствием плохих коммуникаций по нисходящей на предприятии, так как возможно, что руководители не сообщают своим подчиненным о том, какое решение принято, а работники сами делают ложный вывод. Однако это может говорить и о том, что руководители на самом деле не учитывают мнение своих подчиненных, что оказывает отрицательное влияния на отношение работников к процессу принятия решений, а также, снижает их заинтересованность в этом процессе. Все это может являться причиной высокой текучести кадров на предприятии, так как работники, не получая определенной информации не чувствуют свою причастность к деятельности организации. Такое предположение подтверждается тем, что на предприятии существует достаточно высокая текучесть кадров – 24%.

На вопрос № 4 «Проводит ли Ваш руководитель собрания с Вашим участием для обсуждения какого-либо вопроса?» 6 работников ответили, что руководитель регулярно собирает их для обсуждения какого-либо вопроса, 2 работника ответили, что руководитель собирает их, но во время таких собраний выступает только он.  И 12 работников указали на то, что подобные собрания не проводятся.

Рис. 2.7 - Распределение ответов на вопрос № 4 «Проводит ли Ваш руководитель собрания с Вашим участием для обсуждения какого-либо вопроса?»

 

Исходя  из этих ответов, можно сказать, что  в большинстве подразделений  руководители, принимая то или иное решение, не собирают своих работников для совместного обсуждения проблемы. Но, исходя из того, что большинство работников все же участвуют в принятии решений, можно предположить, что процесс принятия решений проводится в иной форме, отличной от совещания. Возможно, руководитель выслушивает мнение какого-либо одного работника или каждого из них в отдельности. Это является существенным недостатком, так как совещания являются более эффективными в силу того, что на них, в процессе совместного обсуждения, может возникнуть большее количество альтернативных решений, а также, оценка тех или иных вариантов решения будет более объективной благодаря различным точкам зрения работников. В настоящее же время процесс принятия решений имеет существенный недостаток, что может влиять на качество принимаемых решений, отчего решения могут приниматься неверно. Все это повлечет за собой негативные последствия в деятельности предприятия, например, неверное решение относительно распределения активов предприятия,  снизит их рентабельность, а также прибыль предприятия. Это подтверждается данными Таблицы 2.4, из которой видно, что в 2011 году по сравнению с 2010 годом снизились такие показатели, как рентабельность активов – на 75% и прибыль – на 49%.

На вопрос № 5 «Знакомы ли Вы с эффективными методами принятия решений?» 14 опрошенных из 20-ти ответило, что они знакомы с такими методами.

Однако, на вопрос № 6 «Применяете ли Вы данные методы на практике?» только 25% опрошенных респондентов ответили, что они применяют  данные методы регулярно. Другие 25% ответили, что они  применяют такие методы только в исключительных случаях  и целых 50% опрошенных работников ответили, что они не применяют таких  методов на практике. Такое распределение  ответов характеризует процесс  принятия решений на ОАО «Завод КПД-2»  с отрицательной стороны. Применение различных эффективных методов принятия решений необходимо, иначе это может негативно сказаться на работе всего предприятия, что повлечет за собой снижение многих показателей, в том числе прибыли предприятия, о чем говорят данные Таблицы 2.2. (в 2011 году чистая прибыль предприятия существенно снизилась – на 49% по сравнению с 2010 годом).

На вопрос № 7 «Проводятся ли в Вашей организации  тренинги, обучающие методам эффективного принятия решений?» 20 из 20 опрошенных ответили, что таких тренингов не проводится.

Из этого  можно сделать вывод, что на предприятии  отсутствует система обучения работников эффективным методам принятия решений, работники не умеют ими пользоваться и, поэтому, как показал предыдущий вопрос, почти никто из них не применят их регулярно на практике. Все это негативно сказывается  на эффективности принимаемых решений, работники принимают решения, основываясь  на различных суждениях. Не внедряются новые методы принятия решений, из-за чего прежняя система устаревает и не способствует принятию верных и качественных решений. Это плохо  влияет на деятельности предприятия, так  как любое неверно принятое решение  может повлечь за собой множество  негативных последствий, так как  любая организация является системой, состоящей из взаимосвязанных элементов, каждый из которых влияет друг на друга  и на всю систему в целом. Поэтому  при принятии решений может возникнуть множество ошибок в распределении  собственного капитала или активов, что может  явиться причиной снижения их рентабельности. Данное предположение  подтверждается тем, что в 2011 году  сильно снизилась рентабельность активов  и собственного капитала – на 75% и 71,7% соответственно по сравнению с 2010 годом.

 

Рис. 2.8 - Распределение ответов на вопрос № 6 «Применяете ли Вы данные методы на практике?»

 

На вопрос № 8 «Предоставляет ли Ваш руководитель Вам нужную информацию для принятия решения?», 3 человека ответили, что руководитель предоставляет им полную информацию, 13 человек – что руководитель предоставляет лишь частичную информацию и 4 человека – что руководитель не предоставляет никакой информации.

Это говорит  о том, что многие работники, принимая решение, не владеют полной информацией, вследствие чего увеличивается риск принятия неверного решения. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, полной информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Наличие необходимой информации является одним из главных факторов, оказывающих влияние на принятие правильного решения, отсутствие же такой информации приводит к искажению действительности и возникновению недопустимых ошибок. Все это существенно сказывается на работе предприятия. Например, неправильное решение в области рекламной компании или в выборе приоритетного направления выпускаемой продукции может снизить  объем продаж, что в свою очередь повлечет снижение дохода от продаж и валовой прибыли. Исходя из показателей, представленных выше, мы видим, что валовая прибыль действительно снизилась в 2011 году на 33,5% по сравнению с предыдущим годом.