Совершенствование процесса принятия управленческих решений на ОАО «Завод КПД-2»

Практика американских менеджеров также показывает, что при дефиците времени принять оптимальное решение в рамках полного процесса очень трудно, и руководители ограничиваются, как правило, "удовлетворительным" решением, а не "максимизирующим" [2, с. 105-111].

Что же касается немецкой школы, то в ней управление процессом принятия решений рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в общем виде следующие этапы.

 Первый этап - это постановка  проблемы, изучается и формулируется  проблема, воспринимаются неблагополучные  симптомы; изучается положение дел  и целей, формулируются критерии  решений, уясняются условия границ  и ограничений; организуется процесс  принятия управленческих решений. 

Далее определяются возможности решения  проблемы, сопоставляются вероятные  действия, осуществляется предварительный  выбор и производится оценка возможности  действий по влиянию на цель и определяется лучший вариант.

Процесс коммуникации (взаимодействия различных подразделений) в немецких компаниях строго вертикален: мнение нижестоящего подразделения доводится  до высшего руководства только через  непосредственных начальников, которые  затем передают эту информацию по иерархической  цепочке снизу вверх [24].

Тем не менее, в процессе принятия управленческих решений, которые затем обретают форму приказа, не исключается дискуссия среди всех членов трудового коллектива. В настоящее время часть компаний ФРГ (преимущественно крупных) уже отказалась от подобной практики, но в фирмах, представляющих так называемый Mittehtand (малый и средний бизнес), советы трудовых коллективов сохраняются.

Известный специалист в менеджменте  П. Дракер считает, что японцы - единственные, кто наработали методичный и стандартизованный подход к решению и его правильной оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. Тем не менее, их решения на практике оказываются весьма эффективными [14, с.5].

Классическая теория менеджмента  формулирует принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в  организации должен получать поручения  только от старшего администратора и  отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность  несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность  за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что  ни один человек не имеет права  единолично принимать решение.

Таким образом, процесс принятия решений на японских предприятиях отличается тем, что между работниками отсутствует борьба за признание своего решения правильным. Так, на японской фирме по производству автомобилей «Тойота» решения принимаются коллективно, совместно, достигается консенсус путем согласия всех с одним решением. К этому добавляются постоянные предложения по улучшению работы ("кайцен"), которые должны исходить от каждого работника. При этом работники не боятся вносить различные предложения в процессе принятия решений, так как на японских предприятиях практикуется система пожизненного найма, вследствие чего работники не рискуют быть уволенными за то или иное предложение. В то время как, попытки внедрить "кайцен" на заводах французской фирмы "Рено" потерпели неудачу. Сотрудники отказывались добровольно оптимизировать процесс своей работы, боясь в скором времени потерять рабочее место. Ведь во Франции нет гарантии пожизненного трудоустройства на одном и том же предприятии [10, с. 42-44]. 

В общем виде японская система принятия решения действует в следующей последовательности. Во-первых, подготавливается документ по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору. Описанная выше система принятия решений называется «рингисэй».

Во многих японских компаниях  в той или иной мере используется система принятия решений «рингисэй», в том числе и в компании «Тойота», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура «рингисэй» предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования.

Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных  отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта  решения), на уровне руководителей отделов  и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения  по всем отделам, имеющим отношение  к данному вопросу), а затем  более высокими руководителями - заместителями  и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными  печатями десятков начальников различных  рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том  или ином уровне собираются консультативные  совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство  японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения [25].

Особенности японской системы принятия решений также описывается в  высказывании директора японской текстильной компании «Seiren»:  «Думаю, типичный японский метод принятия решений в корне отличается от западного или американского. Мы принимаем решения в результате более медленного, скрупулёзного процесса, в то время как западные управленцы отдают предпочтение более быстрому, несколько более агрессивному процессу. Оба метода могут быть эффективными, конечно; однако у нашего метода есть некоторые преимущества, которые нам нравятся.

Возьмём, например, вопрос о расширении товарной линии. Само собой разумеется, что в его решении будут  участвовать несколько человек. Мы устраиваем собрание, за чаем или  кофе, и рассматриваем этот вопрос с разных точек зрения. Обычно члены  команды не приходят на встречу с  готовым решением. Мы много обсуждаем  и в итоге приходим к консенсусу. Когда все поймут, в чем заключается  консенсус, мы расходимся. Думаю, в этом заключается одно из отличий. Хотя мы обычно не проговариваем решение  до мельчайших подробностей, все участники  собрания связаны общим пониманием принятого решения. После принятия решения не может быть никаких придирок и споров; решение есть решение, и все обязаны исполнять его.

На Западе, насколько я пониманию, встречи начинаются обычно с того, что все предлагают свои мнения, к которым они пришли ещё до обсуждения проблемы. Обычно бывает больше споров и меньше вопросов. В каком-то смысле это соперничество мнений, а не поиск консенсуса. Другими  словами, на подобных встречах «побеждает»  кто-то один.                                                

Разница в этих двух разных стилях принятия решения, на мой взгляд, проявляется  в реализации решения. В Японии ожидается, что любой, кто сомневается в  решении или в плане действий, выскажет свои опасения, задавая вопросы. Мы не обязательно спорим; мы задаём множество вопросов. Когда на все вопросы предоставлены ответы, мы приходим к согласию.  Конечно, не все на сто процентов уверены в правильности решения, но когда у человека появляется возможность озвучить свои опасения и вынести их на обсуждение, он обязан это сделать, чтобы обеспечить успех решению.

Западный стиль, на мой взгляд, часто  более враждебный. Один человек, или  одна «фракция», стремится выиграть, убедив босса или другие группы одобрить его предложение. К сожалению, люди, которые чувствуют, что на них  оказывают давление, вряд ли проявят  лояльность к решению, принятому  подобным образом. Возможно, они будут  саботировать его выполнение, когда  возникнут тяжёлые времена. Поэтому  я думаю, что решения, принятые в  западном стиле, с большей вероятностью будут позже аннулированы, если общего консенсуса не удалось достичь» [26].

Французские управленцы, принимающие решения, придают  особое значение рациональным аспектам своих действий и мышления.

Для описания некоторых особенностей процесса принятия решений во французской организации  можно использовать общую модель процесса, состоящую из девяти последовательных этапов: 1. Осознание и выявление  симптомов затруднений --» 2. Идентификация  проблемы --» 3. Формулировка проблемы --»4. Поиск альтернатив --» 5. Оценка альтернатив --» 6. Выбор альтернатив --»7. Начало действий --» 8. Реализация решения --» 9. Контроль.

Исследования  показали, что французы тратят больше времени на этапах 4 и 5, на поиск и  оценку альтернатив, т. е. они склонны  к логическому анализу. Французские  менеджеры стремятся найти новые, неординарные и индивидуальные решения, чему есть следующие объяснения. Во-первых, это может отражать настроения потребителей во Франции, которые зачастую не приемлют стандартизированные решения. Во-вторых, еще в школьный период от французов  требуется проявление интеллектуальных способностей. В школе, как впрочем, и в других сферах общественной жизни, это то, что ценится и обеспечивает престиж, почет и уважение. Ж.-Л. Барсо и П. Лоуренс отмечают, что «давней традицией французского общества является высокий престиж интеллекта, интеллектуальных способностей. Третье объяснение связано с деятельностью менеджеров, особенно среднего звена, конкуренция между которыми дает возможность выделиться кому-то именно за счет демонстрации своего интеллекта путем выдвижения необычных и оригинальных способов решения проблемы.

Также для  французских менеджеров важно обладать компетентными знаниями, поэтому  большое внимание на французских  фирмах уделяется обучению. Это касается всех областей знаний, в том числе  и процесса принятия решений. Так, на французской фирме «Berliet», занимающейся производством грузовых автомобилей, как рассказывает один из менеджеров, раз в три-пять месяцев проводятся разнообразные тренинги, на которых сотрудников обучают различным способам принятия решений, как простым, так и более сложным, а так же многим другим полезным навыкам.

Исследования  показывают, что на этапе 6 в модели принятия решений («Выбор альтернатив») французский руководитель редко  делегирует полномочия по принятию решений  тем менеджерам и специалистам, которые  непосредственно осуществляли поиск  и оценку альтернатив на предшествующих этапах. Было бы упрощением представлять картину таким образом, что менеджеры  среднего звена изучают проблему, ищут альтернативные решения, включая  их оценку, в то время как руководители и менеджеры высшего звена  принимают решения, a менеджеры низшего звена – претворяют в жизнь принятые решения, реализуют их. В действительности это может означать, что решение не обязательно отражает предпочтения тех, кто выполняет инструкции и указания, исходящие в соответствии с принятыми решениями от вышестоящих руководителей и менеджеров.

Во французской  модели процесса принятия решений этапы 7 («Начало действий») и 8 («Реализация  решения»), вероятно, могут быть слабым местом. Это может объясняться  тем, что реализация и претворение  в жизнь принятых решений рассматривается  не как «благородная» деятельность, а больше как рутинная работа, которая  не обеспечивает престижа и которую предпочтительнее передать нижестоящим менеджерам и специалистам. Из-за традиционного разделения труда на интеллектуальную деятельность и практическую работу французские менеджеры меньше ориентируются на выполнение и реализацию решений, последнее становится уделом нижестоящих уровней управления. Однако этот факт уравновешивается очень плотным контролем на всех уровнях (этап 9 в модели процесса принятия решений) [5, с.13].

В принципе, вопрос о том, какая система принятия решений  лучше: японская, американская или европейская, не совсем правомерен. Поиски оптимальной  модели могут идти только по пути взаимной адаптации и взаимного обогащения. Компании, способные воспринимать новые  формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, мешающего развитию, получают преимущества. Американские фирмы во многом заимствовали японский опыт в области системы управления качеством, форм организации и стимулирования труда, системы планирования. В результате американскому менеджменту удалось  уйти вперед и составить серьезную  конкуренцию ставшей классической системе японского менеджмента. Теперь уже японским менеджерам приходится использовать опыт американских коллег, что связано с изменением всей системы управления, включая и  систему принятия решений.

Таким образом, при сравнительном анализе различных  систем принятия решений необходимо иметь в виду, что чисто механическое применение той или иной системы  еще не гарантирует высокой эффективности. Каждая система имеет свои особенности, связанные с национальными традициями. Поэтому для эффективного применения любой системы принятия решений  необходимо учитывать внешние и  внутренние условия, в которых функционирует  организация. Кроме того, динамичное развитие бизнес-процессов требует  существенного пополнения арсенала управленческого инструментария, позволяющего быстро без значительных затрат времени  и материальных ресурсов находить эффективные  пути разрешения постоянно увеличивающихся  и усложняющихся организационных проблем.

3.1.2 Отечественный опыт принятий решений

Современный российский менеджмент сформировался  в условиях перехода от чрезмерно  централизованной, плановой экономики  к рыночной в сжатые сроки. Он в значительной мере унаследовал черты прежней, административно-командной системы. Многие современные организации, использующие новые организационно-правовые формы, образованы на основе прежних советских предприятий. Многие ключевые посты в них занимают менеджеры, воспитанные в советское время.

Этим  также обусловлены особенности  системы принятия решений в организации:

- участие  работников в процессе принятия  решений на многих российских  предприятиях ограничено, что обусловлено  авторитарным стилем руководство,  процветающим в советское время, характер решений, присущий российским предприятиям – индивидуальный;

- однако  ответственность за принятое  решение – коллективная;