Совершенствование системы управления персоналом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «СТАВРОПОЛЬ-ПЕЙДЖ»

 

3.1 Рекомендации по развитию организационной культуры ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ»

Потребность в изменении организационной культуры в компании связана  с  тем, что в компании в настоящее время имеются только некоторые элементы  организационной культуры. Многие сотрудники до сих пор не осознают необходимости внедрения организационной культуры  – они живут и работают по стереотипу, так, как было принято издавна.

Проанализировав состояние организационной культуры  на исследуемом предприятии, было выявлено что ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» имеет частично сложившуюся организационную культуру.  Для поддержания организационной культуры в организации не разработаны корпоративный кодекс, миссия, правила поведения и принципы, определяющие ее отношение к работникам организации и внешним клиентам. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания сложившейся неформальной культуры, а также задача изменения и совершенствования формальных элементов организационной. 

Наличие этих проблем говорит о несформированности организационной культуры. Их следует решать, потому что организационная культура – это не просто надстройка, она активно   влияет на эффективность работы предприятия.

Из сформулированных целей вытекают следующие задачи:

– сформулировать миссию организации;

– определить основные нормы, цель и ценности сотрудников, соответствующие миссии компании;

– ввести новые обычаи и ритуалы;

– разработать критерии взаимосвязи обучения и вознаграждения;

– разработать программу повышения квалификации руководителей высшего и среднего звена. 

На основе проведенного анализа культуры ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры предприятия.

Назовем мероприятия, которые могли бы способствовать совершенствованию организационной культуры.  

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по организационной культуре (нужно разработать свой корпоративный кодекс,  который включает правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также  миссию, цель фирмы и  систему общих ценностей и правил этики, которых, по мнению организации, должны бы придерживаться ее работники,  положение о премировании, и другие документы, регламентирующие деятельность сотрудников.
2. В рамках корпоративного кодекса следует создать правила корпоративных коммуникации персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.
3. Можно разработать и осуществить комплекс неформальных, мероприятий для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций  ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ».
4. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения). Можно создать внутрикорпоративный сайт,  где работники могли бы предлагать свои идеи.

Данные мероприятия не претендуют на уникальность и полноту охвата возможных предложений. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Проектные рекомендации разработаны на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов части сотрудников. Возможно, они не смогут решить все имеющиеся на предприятии проблемы. Но если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию культуры предприятия и ее использованию для дальнейшего повышения эффективности деятельности  ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ».

Организационная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается корпоративный кодекс предприятия. В данном кодексе объединены как общечеловеческие ценности: принципы взаимопомощи, участия, взаимоуважения, так и корпоративные ценности, а именно лидерство, компетентность, качество, клиентоориентированность, корпоративность. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

В нашем представлении корпоративный кодекс должен регулировать этические нормы и принципы взаимодействия внутри компании и за ее пределами, правила и каналы информационного обмена во внутренней и внешней среде организации, утверждать организационную миссию и ценности в соответствие с общекорпоративными. 

Для того чтобы сделать кодекс действительно работающим, он должен быть принят всеми сотрудниками организации. Для этого, предлагается определить базовые ценности и цели высших руководителей и разработать на их основе проект кодекса, предоставить каждому сотруднику возможность стать соавтором кодекса через его обсуждение и внесение собственных предложений.

Общая схема проекта может быть представлена следующим образом:

Первый этап – проектирование. Разработка проекта Кодекса с основным акцентом на цели и ценности первых лиц и существующую в компании этическую проблематику.

Для этого необходимо провести работу в двух направлениях: проанализировать кодексы других компаний и особенности их применения, а также определить базовые ценности и цели ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» и наиболее актуальные сферы применения кодекса в компании. В результате будет сформирована концепция Кодекса (его идеология, формат, сферы применения) и создан проект текста Кодекса.

Второй этап – обсуждение. Обсуждение проекта Кодекса в коллективе ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ»  и сбор предложений по доработке текста кодекса и системы его исполнения.

Поскольку кодекс является новым документом для организации, на втором этапе работа может быть построена по следующим направлениям:

– разъяснение сотрудникам смысла, значения и сфер применения кодекса;

– привлечение рядовых сотрудников к процессу создания кодекса;

– создание позитивного общественного мнения в отношении кодекса среди персонала организации, а также подготовка менеджмента и квалифицированных сотрудников как ресурса по внедрению кодекса в практику деятельности ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ».

Воплощение проекта потребует создания специальной технологии обсуждения, которая включает в себя как уже известные методики и инструменты, так и уникальные авторские решения. Основными элементами технологии могут стать:

– двухуровневая модель обсуждения проекта кодекса (очная и заочная формы), которая позволила бы практически всем сотрудникам организации стать соавторами кодекса;

– система оперативной обработки и передачи данных очного обсуждения для незамедлительного использования в параллельно идущем заочном обсуждении;

– интерактивная модульная схема информационной кампании, позволяющая вести в диалоговом режиме разъяснение ключевых смыслов кодекса и отвечать на самые актуальные вопросы.

Третий этап – интеграция. На данном этапе, происходит анализ всех поступивших предложений, внесение изменений в содержание кодекса, выработка механизмов исполнения и внедрения документа. 
При этом организация обсуждения кодекса в коллективе может достигнуть следующих целей:

– кодекс будет рассматриваться как очередной этап развития организации, еще один шаг к стабильности.

– в ходе обсуждения идеологической части кодекса, сотрудниками будет отмечена важность ознакомления как с целями и ценностями организации, так и с ее планами и перспективами

– в нормативной части документа сотрудниками будет воспринята позитивно регламентация единых правил поведения для всех.

– в ходе обсуждения будут также выявлены стилевые и смысловые сложности восприятия текста сотрудниками.

Четвертый  этап – заключительный. По результатам редактирования кодекса будет проведена внутренняя информационная кампания, разъясняющая, какие поправки были внесены в кодекс, а какие не были внесены и почему.

Кроме того, на этом этапе может быть разработана схема построения механизмов внедрения и исполнения кодекса, основанная на изучении опыта других компаний, а также на предложениях сотрудников ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ».

Само обсуждение кодекса может стать началом его внедрения. Возможность поучаствовать в его создании заложит кредит доверия к нему. Процесс обсуждения кодекса станет основой для поиска общих интересов сотрудников и руководства, построения на их основе единой ценностно-целевой картины и развития диалога между сотрудниками и руководством ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ».

Руководству ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» может быть предложена следующая последовательная схема действий по развитию организационной культуры:

1) Организация импровизированной библиотеки. Наверняка у каждого из коллег, несмотря на прогресс с его смартфонами и электронными ридерами, найдутся хорошие и уже прочитанные книги. Можно выделить полку, куда сотрудники будут складывать принесенные для обмена тома, и устроить своеобразный буккроссинг (Процесс освобождения книг. Человек, прочитав книгу, оставляет («освобождает») её в общественном месте, для того, чтобы другой, случайный человек мог эту книгу найти и прочитать; тот в свою очередь должен повторить процесс.) А вместо перекуров можно делиться литературными впечатлениями за чаем и кофе.

2) Создание «Коммуникативной доски». В век высоких технологий такое простое и «ненавороченное» средство общения кажется особенно привлекательным. В офисе будет заведена доска и маркеры – не для комнаты совещаний, а для всех желающих. Чтобы каждый мог, если захочется, нарисовать что–то на доске, кто–то может придумать и там же написать подпись к рисунку, оставить комментарий и т.п.

3) Юмористическая рассылка по пятницам. Предлагается создать корпоративную рассылку на несерьезную тему. Работниками будут собираться забавные казусы из трудовой жизни, шутки, обмен веселыми ссылками. Совместное веселье оздоравливает рабочие отношения,  это  может стать традицией окончания рабочей недели. Такую рассылку лучше выпускать ближе к вечеру пятницы, чтобы она не мешала рабочей атмосфере.

4) Неформальный интерьер. В офисе можно заменить какие-то особенно «офисные» детали интерьера на что-то более неформальное. Например, поменять традиционные вертикальные или горизонтальные жалюзи на более «домашние» занавески. Или – ещё более дешёвый способ: можно добавить уютного тёплого света сотрудникам. Если поставить на рабочие столы настольные лампы, в хмурый осенний или зимний день работникам будет светлее, глаза будут уставать меньше, а уюта в офисе станет больше.

5) Создание комнаты разгрузки «малыми силами». Можно выделить небольшую комнату, купить туда пару-тройку фитнес-мячей, ещё какие-то недорогие спортивные аксессуары, для использования которых не нужно большого пространства. Когда сотрудникам захочется немного расслабиться, они смогут там «выпустить пар». Ну, и, конечно же, эту комнату, какая бы маленькая она ни была, нужно оформить максимально неформально. Всё равно это место не видно никому, кроме самих сотрудников компании, а значит – можно не ограничивать свою фантазию.

6) Создание стены отдыха. Можно договориться, чтобы каждый сотрудник из отпуска или командировки привозил забавный магнитик в память о городе, где побывал. Приятно открывать дверцу офисного холодильника, если она вся в цветных магнитах. Постепенно у коллектива образуется целая «карта» путешествий ваших сотрудников. Это дополнительный повод для неформальных бесед и контактов между сотрудниками.

7) Организация копилки для сбора мелочи. Можно поставить оригинальную копилку в каждый отдел. В течение недели сотрудники могут ссыпать туда ненужную им мелочь, внося свою лепту в общий фонд. А, например, в пятницу на скопившуюся за неделю сумму можно сообща купить что-то приятное для всех: коробку конфет, большую пиццу, торт и т.п. И вместе отметить окончание трудовой недели.

9) Организация конкурсов талантов. Если среди коллег есть любители фотографировать, рисовать или какие-либо другие увлечения можно устроить галерею, развесив их лучшие работы на стенах. Конкурсы талантов лучше проводить регулярно, например, 3-4 раза в год.

10) Празднование дней рождения сотрудников. Можно договориться сдавать после зарплаты бухгалтеру небольшую сумму на дни рождения – для покупки торта и фруктов. И виновнику банкета приятно, и тратиться серьезно никому не надо.

Для того, чтобы культура организации стала по-настоящему сильной и крепкой, для того, чтобы она превратилась в полноценный фактор повышения качества и эффективности функционирования организации, организационная культура может и должна быть управляема со стороны руководителя предприятия.

Для руководителя очень важно четко анализировать культуру в организации и принимать правильные решение в рамках той или иной культуры. Организация добьется успеха, только в случае внутреннего и внешнего созвучия организационной культуры и управленческих процессов.

Подобные мероприятия по развитию организационной культуры сотрудников в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» помогут повысить сплоченность персонала, выработать обобщенный стиль мышления. Так как чем больше сотрудник будет получать от предприятия, тем больше он захочет отдать взамен.

 

3.2 Предложения по совершенствованию  системы мотивации персонала

 

Более ранние исследования показывают, что как характер труда работника, так и окружающая среда влияют на его поведение: работники, не удовлетворенные условиями труда, скорее всего, будут не удовлетворены своей работой в целом. Неудовлетворенность трудом может привести к снижению его производительности.

С экономической точки зрения социальная сфера получила достаточно хорошее развитие. Это предопределило достаточно высокую заработную плату работников. Данный факт указывает на то, что для работников Учреждения денежное премирование не является достаточным условием для полного использования своего умственного и физического потенциала в трудовой деятельности. Для многих служащих моральные стимулы гораздо предпочтительнее, нежели денежные доплаты. Все эти данные определили наше внимание к более глубокому изучению данного аспекта.