Совершенствование системы управления персоналом

Мы предлагаем модель, которая затрагивает несколько областей системы стимулирования:

– материальное стимулирование;

– моральное стимулирование;

– повышение квалификации.

Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии позволяет предположить, что существующую систему управления персоналом важно совершенствовать в части участия работников в прибыли организации и внедрения принципа управления по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Поэтому, совершенствование экономических методов стимулирования персонала ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

В результате анализа, было выявлено, что в организации отсутствует система премирования. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Причем те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, необходимо использовать во вновь создаваемой системе стимулирования.

Одним из способов совершенствования материального стимулирования является разделение между работниками предприятия дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом необходимо брать в расчет производительность всего предприятия, производить премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что такая система ориентирована на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.

Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1) Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное – понять, что системы участия в прибыли – это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его для постоянного стимулирования производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2) Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах.

3) Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а также, введения дополнительных премий за рационализаторские предложения.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

В действующей системе стимулирования труда организации основной акцент делается на оплачиваемые отпуска и оплаченные дни временной нетрудоспособности. Общий список социальных выплат на предприятии следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке. Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванных стимулировать их трудовую деятельность:

- заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки);

-  бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии);

- участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

Все указанные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резко растущих. Внедрение их необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу организации необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно–распорядительными и дополнении материального стимулирования социально–психологической мотивацией).

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования труда персонала в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ»:

– применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

– развитие системы управления деловой карьерой;

– расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для повышения экономического стимулирования существующая в организации система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68 % от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников.

Может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» могут стать: предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников. Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Предлагается ввести систему премирования персонала:

1)Премия за профессионализм. ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» ориентировано на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации работников организации. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, уровень образования, заполнение отчетности.

Оценка происходит раз в полгода в соответствии с компетенцией – группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В таблице 7 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.

 

Таблица 7 – Платежная матрица

Сотрудник	Премия
	0%	5%	10%	15%
Операторы, ведущие эфира	0,44	0,82	1,2	1,6
Звукорежиссер,	1,27	1,51	1,75	2
Редактор, продюссер	1,55	1,84	2,13	2,44
Бухгалтер, директор по радиовещанию, системный администратор	1,55	1,84	2,13	2,44
Директор	1,9	2,2	2,5	2,8

 

2) Премия за выслугу лет – также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников (Таблица 8).

Таблица 8  – Премия за выслугу лет

Работа в организации, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

 

 В примере премирование  построено таким образом, что  в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что впервые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Расходы на введение новой системы материального стимулирования труда персонала представлены в таблице 9.

 

Таблицам 9 – Расходы на внедрение новой системы материального стимулирования труда

Мероприятие	Исполнитель	Сумма, руб.
Разработка системы материального стимулирования	Специалист кадрового центра	16 000
Разработка и утверждения локальной документации по системе материального стимулирования	Бухгалтер	1500
Модификация АСОИ бухгалтера	Системо–техник (1С)	2 500
ИТОГО	20 000

 

Помимо материального стимулирования персонала, ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» может быть предложена следующая последовательная схема действий руководства фирмы в области нематериальной мотивации персонала:

1. Учреждение приза «Здоровья». В учреждении в течение года будет проводиться учет заболеваниями ОРЗ и заболеваниями, близкими к нему по тяжести и последствиям. При проведении итогов призами будут награждаться работники, которые меньше всех отсутствовали на работе из-за болезней, что даст ощутимую выгоду ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ»;
2. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала. Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Можно даже внести соответствующий пункт в должностные обязанности. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на подведении итогов. Только в этом случае у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.
3. Проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства.

Конкурсы проводятся по отдельным массовым профессиям среди нескольких организациях. Призер получает крупный приз и становится известным всему коллективу.

4. Неформальное общение в коллективе. Практика регулярных неформальных встреч коллектива вне работы, которые сплачивают коллектив, позволяют поднять престиж формального лидера.

6) Ежемесячный опрос персонала. Особенностью метода является  его анонимность. Для проведения  ежемесячного опроса необходимо  разработать анкету, включающую  вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений.

7)Ежегодное проведение  спортивных праздников. Проведение  спортивных соревнований во всех  видах спорта, в частности в  тех, которые подразумевают коллективную  игру. Соревнования проводятся между  различными отделами на предприятии. Подобные мероприятия помогут выработать командную сплоченность и общее мышление.

Подобные мероприятия по мотивации сотрудников в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» помогут повысить сплоченность персонала, выработать обобщенный стиль мышления, повысить общую производительность труда. Так как, чем больше сотрудник будет получать от предприятия, тем больше он захочет отдать взамен.