Современный процесс контроля деятельности предприятия ООО «Еврошина»

Мы рекомендуем следующие критерии оценки деятельности (приложение 4):

1. Количественные:

• Количество выполненных заданий
• Количество обработанных документов
• Количество заключенных контрактов, договоров

2. Качество выполненной работы:

• Своевременность исполнения установленных заданий
• Количество ошибок, брак (при печатанье бумаг, заполнении бланков, составлении договоров)
• Стоимость некачественно выполненной работы

3. Индивидуальные особенности работника

• Личные качества (эмоциональность, общительность и т.п.)
• Особенности рабочего поведения (трудовая дисциплина, помощь сотрудникам, работа с подрядчиками)
• Деловые качества (ответственность, инициативность, самостоятельность)

4. Соблюдение правил трудового распорядка

• Число прогулов и невыходов на работу
• Число опозданий на работу
• Количество и частота несанкционированных перерывов

Рекомендуемые методы проведения оценки деятельности персонала:

• Оценочное собеседование

 Его основная цель — получить ответы на следующие вопросы:

• что планировалось сделать за отчетный период?

• что было сделано из запланированного?

• что из запланированного не было сделано?

• что помешало выполнению запланированной работы?

• что работник должен делать дальше?

• что отрицательно повлияло на количественные и качественные показатели работы оцениваемого?

• Оценка непосредственных руководителей (экспертов)
• Аттестация

Обратная связь является непременным условием еще более  эффективной работы. Подчиненному предлагается не только отчитаться о достигнутых результатах, но и поделиться тем, что его беспокоит. Оценка рабочих показателей персонала позволяет установить четкую связь между рабочими результатами и оплатой труда – поэтому обратная связь является обязательной.

Результаты оценки работников могут так же дать ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения. В ходе оценки работы персонала может быть также определена эффективность действующих в организации программ обучения и повышения квалификации.

По результатам анализа  ответов можно предложить усовершенствованную  модель оценки деятельности персонала (рисунок 3.6.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• Рисунок 3.6. Модель оценки деятельности персонала

 

 

 

Заключение

 

ООО «Еврошинв» является торговой организацией, осуществляющей свою хозяйственную деятельность на потребительском рынке г. Ачинска. По своей организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью. ООО «Еврошина» занимается продажей автомобильных запчастей и комплектующих товаров как импортного, так и отечественного производства, и работает с оптовыми базами г. Красноярска.

Структура управления организации является достаточно простой и наиболее близка к линейно-функциональному типу структуры. Наряду с физической моделью, важной характеристикой структуры управления являются уровни управления. На исследуемом предприятии можно выделить три уровня управления. Проанализировав таблицу основных показателей можно дать условно – положительную оценку деятельности предприятия, что обуславливается положительной динамикой основных показателей, таких как рентабельность предприятия и чистая прибыль. Основными как движущими, так и сдерживающими факторами являются экономические факторы – ситуации вокруг возможного изменения спроса населения на торговые услуги данной организации в условиях жесткой конкурентной борьбы. Перспектива развития анализируемого предприятия в большей степени зависит от взаимосвязи с покупателем, поэтому любые изменения, в том числе и структурного характера, должны изначально быть ориентированы на максимальное удовлетворение спроса населения, как в качестве предоставляемых товаров, так и в качестве обслуживания.

ООО «Еврошина» присуща культура роли с элементами культуры власти, такое сочетание может быть связано с авторитарным стилем руководства руководителя предприятия. Анализ и оценка эффективности организационной структуры строится путем сопоставления функций, выполняемых конкретным структурным звеном, их важности для организации в целом и затрат на содержание и функционирование данного звена, а также оцениваются показатели, характеризующие деятельность всей структуры управления в целом. То есть фактически осуществляется анализ на основе функционально – стоимостного подхода с расчетом обобщающего коэффициента эффективности структуры управления Кэф.

Наибольшим дисбалансом  обладает функционально-стоимостная  характеристика такого звена структуры  управления как бухгалтерия. Это свидетельствует о том, что расходы на деятельность данного подразделения неоправданно высоки, по сравнению со значимостью выполняемых им функций. Подобная картина наблюдается и в отношении администраторов торговых предприятий, хотя дисбаланс в данном случае менее значительный. Все отмеченные способности структуры управления в очередной раз подтверждают недостаточную ее эффективность, позволяют выявить конкретные проблемные места в структурной организации ООО «Еврошина».

Проведенное обследование организационной структуры управления данного предприятия позволяют сделать вывод о том, что, несмотря на явные внутренние недостатки и сложности ведения хозяйственной деятельности в условиях рынка высокой конкуренции, оно имеет возможности собственными силами, в относительно короткие сроки и без особого риска деятельности произвести соответствующие мероприятия по оптимизации структуры управления и механизма в целом и, соответственно, добиться поставленных целей с минимальными потерями.

В ходе анализа внутренних и внешних факторов развития представленной организации была выявлена оптимальная стратегия дальнейшего ее развития – усиление позиций на рынке. Чтобы успешно реализовать выбранное направление, следует соответствующим образом усовершенствовать структуру управления по различным направлениям, таким образом, цель ее изменения следует определить как создание эффективной организационной структуры управления, для реализации которой предприятию придется решить ряд задач и организовать соответствующие мероприятия.

 

Библиографический список:

 

1. Веснин Р.В. Основы менеджмента.- 2-е изд. – М.:ТРИАДА, Лтд, 1997.-384с.
2. Взаимодействие органов управления производством/под ред. О. Козловой, Г. Коциолека. – М.: Мысль, 1998. – 230с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998 – 296с.
4. Виханский О.С., Наумов Н.И. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – 528с.
5. Вяткин В.Н. Организационное проектирование хозяйственных комплексов. –М.: Экономика, 2001. – 346с.
6. Киллен К. Вопросы управления / под ред. И.М. Верещагина. – М.: Экономика, 2003. – 442с.
7. Коротков Э.М. Исследование системы управления: Учебник – М.: Дела, 2000. – 285с.
8. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: Издательско-консалтинговая компания «ДеКА», 2004. – 896с.
9. Мазур И.И, Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: справочное пособие / под ред. И.И.Мазура. – М.: Высшая школа, 2000. – 196с.
10. Модин А.А. Организационные структуры управления в рыночной экономике // Известия, №5. – 2004. – с. 20-30
11. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник для вузов. – 4-е изд., - М.: ИНФРА-М, 2001. – 283с.
12. Чаплина А.Н. Менеджмент в торговле: Учебное пособие / КГТЭИ. – Красноярск, 2000. – 400с.
13. Чаплина А.Н., Кошелева И.В. В поисках эффективного управления: Учебное пособие / КГТЭИ. – Красноярск, 1999. – 168с.
14. Захарченко Н.Н. Экономические измерения: теория и методы. – СПб.:СПбУЭФ, 1993. – 156с.
15. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление: В 2 кн. – М.: Внешторгиздат, 1993. – 284 с.
16. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. – М.: Финансы и статистика, 2003. 310с.

  17.Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний:    Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2005. – 196с.