Социально-экономическая система ООО "Легар" с позиции менеджмента

Координация - это функция  процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля), а также действий руководителей.

В условиях роста самостоятельности  и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».

 

Практическая  часть

 

Рассмотрим содержание общих функций управления на ООО «Легар» (таблица 4). Цель управления в данном случае – обеспечение оптимального функционирования торговой организации.

Таблица 4.1.

Функция управления	Содержание функции	Орган, ответственный за выполнение функции	С какими отделами существует информационная связь
Планирование	-Планирование предполагаемого  объема реализации товаров и  необходимых товарных запасов	ПЭО	Бухгалтерия, склад, коммерческий директор, генеральный директор
Организация	Организация обеспечения торгового  процесса необходимыми ресурсами	Коммерческий директор, товароведы	Бухгалтерия, генеральный директор
Мотивация	- внедрение новых систем оплаты  труда -внедрение систем поощрений	Руководители отделов	Генеральный директор
Контроль и анализ	- анализ позиции на рынке -анализ позиций конкурентов -Оценка финансовых показателей  работы предприятия - Анализ работы служб и подразделений  предприятия – Оценка деятельности исполнителей	Ген.директор	Коммерческий директор     Бухгалтерия     Все подразделения
Регулирование	-распоряжение об изменении  в организационной деятельности;   -корректировка финансовых показателей   -корректировка стратегических  показателей	Генеральный директор   Финансовый отдел   Генеральный директор	Коммерческий директор     Бухгалтерия, ген.директор   Руководители подразделения

5. Проектирование организационной структуры управления

 

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей¹⁷.. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента  значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура  должна прежде всего отражать  цели и задачи организации,  а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и  отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры  управления надлежит связывать  с определением полномочий и  ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между функциями  и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура  призвана быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

- принцип иерархичности  уровней управления, при котором  каждый нижестоящий уровень контролируется  вышестоящим и подчиняется ему;

- вытекающий из него  принцип соответствия полномочий  и ответственности работников  управления месту в иерархии;

- принцип разделения  труда на отдельные функции  и специализации работников по  выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

- принцип квалификационного  отбора, в соответствии с которым  найм и увольнение с работы  производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями¹⁸.

Организационная структура, построенная в соответствии с  этими принципами, получила название иерархической или бюрократической  структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация  управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных  связей функций и подразделений; 

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает  в своих руках руководство  всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания  вышестоящих.

Недостатки  линейной структуры:

- отсутствие звеньев,  занимающихся вопросами стратегического  планирования; в работе руководителей  практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките  и перекладыванию ответственности  при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и  приспособляемость к изменению  ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации  оценки эффективности и качества  работы подразделений приводит  обычно к возникновению атмосферы  страха и разобщенности;

- большое число "этажей  управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев  верхнего уровня;

- повышенная зависимость  результатов работы организации  от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев¹⁹.

Таким образом, в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно-штабной вид  организационной структуры является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа²⁰. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно - штабной структуры:

- более глубокая, чем  в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка  высших руководителей; 

- возможность привлечения  внешних консультантов и экспертов; 

- при наделении штабных  подразделений правами функционального  руководства такая структура  - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки  линейно - штабной структуры:

- недостаточно четкое  распределение ответственности,  т. к. лица, готовящие решение,  не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной  централизации управления;

- аналогичные линейной  структуре, частично - в ослабленном  виде²¹.

Таким образом, линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества. Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п.²². В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

- она обеспечивает  управление многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- обеспечивает большую  гибкость и более быструю реакцию  на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

- при расширении границ  самостоятельности отделений они  становятся "центрами получения  прибыли", активно работая по  повышению эффективности и качества  производства;

- более тесная связь  производства с потребителями.

Недостатки  дивизионной структуры:

- большое количество "этажей" управленческой вертикали;  между рабочими и управляющим  производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

- разобщенность штабных  структур отделений от штабов  компании;

- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для  иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

- дублирование функций  на разных "этажах" и как  следствие - очень высокие затраты  на содержание управленческой структуры;

- в отделениях, как  правило, сохраняется линейная  или линейно - штабная структура со всеми их недостатками²³.

Таким образом, достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться  примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными²⁴.