Социологическая диагностика в системе управления.

Изменения в мнениях респондентов, если они произошли не под нажимом  интервьюера – это результат, поскольку  с помощью вопросов респондент лучше начинает разбираться  в тех или иных проблемах. Профессиональное общение  позволяет респондентам от первоначальных жалоб на отсутствие чего-либо, на препятствия в работе перейти к осознанию проблемы т.е. того что привело к такому состоянию. Здесь желательно предложить респонденту систематизировать названные проблемы, выделить главное. После выявления проблемы начинается работа по ее решению. Здесь главное собрать интересные идеи, которые появляются в ходе интервью и пока не продвигались по организационным каналам.

При проведении диагностического интервью необходимо помнить следующее:

• оно должно быть формализовано в том смысле, что каждому респонденту консультант  предлагает одни и те же вопросы, которые направлены на одну цель.
• Консультант всегда должен говорить на языке респондента.
• Должно быть опрошено не более 30 человек, т.к. далее идут повторы.

В процессе диагностики большое  значение имеет позиционный анализ организации. В любой организации есть социально активное меньшинство, которым «больше других надо» и которые отрыты изменениям. Именно они являются социальной базой консультанта. Очень важно суметь выявить данную категорию сотрудников, привлечь их к совместной работе. В то же время необходимо выявить и противников перемен. Чтобы суметь нейтрализовать их влияние. Очень полезно также провести социометрическое исследования для выделения наиболее авторитетного ядра коллектива, с мнением которого привыкли считаться и которые могут стать опорой консультанта.

Методы обработки информации. После получения информации в ходе диагностического интервью идет обработка полученного материала. Здесь могут быть использованы как количественный так и качественный анализ полученных данных. В анализ включаются не только данные, полученные в ходе эмпирического этапа работы, а все знания которыми обладает исследователь. Задача анализа состоит не столько в том, чтобы собрать и привести в порядок массу собранных данных. Сколько в том. чтобы упорядочить множество идей, которые возникли при изучении этих данных. Далее идет кодирование, причем кодом служит некая идея (идеи) возникшие при изучении данных. Идеи и соответствующие им коды являются результатом своего рода «озарения» которое возникает на основе уже существующих знаний и концентрации интереса в определенном направлении, что позволяет выходить на проблемы. Выявляются взаимосвязи между разными проблемами, далее идет уплотнение проблем, которые выносятся на обсуждение экспертов, что позволяет очертить проблемное поле организации, которое является продуктом оргдиагностики.

Методы определения  проблем и выявления проблемных полей. Существуют ряд специальных методик выхода на проблемное поле.

Набирается  небольшой контингент экспертов  в число которых входят также  работники данной организации из разных позиционных групп. Далее  идет работа с экспертами, которые  должны очертить проблемное поле организации.

1. Экспертам предлагается распределить  весь комплекс выявленных проблем  по степени важности, далее исключаются  второстепенные проблемы. Можно  предложить объединить некоторые  проблемы, которые близки по содержанию, что также снижает количество проблем.

2. Далее предлагается сгруппировать  оставшиеся проблемы по любым  значимым для них основаниям. Эксперты сами решают по каким  и, практика показывает, сразу  начинают группировать проблемы  по эмпирическим признакам (проблемы  управленческие, социальные, кадровые и т.д.). Задача консультанта состоит в помощи выявления более содержательных и работающих признаков.

3. Консультант предлагает экспертам  выявить характер взаимосвязи  между этими группами проблем.  Выявить вызывающие  и обостряющие  проблемы, снятие которых позволит «очистить» проблемное поле и снять саму проблему.

Эксперты могут работать как  индивидуально, так и  в группе, а иногда в сочетании. В любом  случае работу с экспертами целесообразно  заканчивать групповой дискуссией, что позволяет окончательно сконструировать проблемное поле.

Еще одна методика выхода на проблемное подле  заключается в том, что экспертам  предлагается список проблем (не более 20) для попарного сравнения. При  этом они должны определить какая  из проблем вызывает другую. Все проблемы сопоставляются попарно, далее идет обработка по специальной программе или вручную (методика М. Елимовой). В результате получается график где показаны причинно – следственные связи, идущие вверх или иногда по горизонтали, если проблемы взаимообусловлены. Такая структурация проблемного поля является весьма доказательным и убедительным аргументом для осознания руководством данных проблем.

Методы выработки решений. После выявления проблемного поля встает вопрос о выработке решения., самой сложной и трудоемкой части работы консультанта.  Здесь консультант работает либо только с руководителями, либо с разными группами сотрудников, либо с целым коллективом. Цель данной работы: консультант должен помочь в осознании проблемы и выработке решения. Существует ряд методов выработки решений:

• Саморефлексия
• Работа с группой
• Групповая работа
• Социодрама
• Игровой метод
• Сценарный метод
• Эксперимент и т.д.

После выявления проблемного поля, принятия решения о его «очистке»  часто встает вопрос о конкретном изменении или нововведении. Для этого необходимо выяснить степень готовности и заинтересованности разных категорий сотрудников в этих изменениях.  Для этого осуществляется профильный анализ, на основе сплошного опроса персонала и работой и их высказываниями, который должен сопровождаться использованием объективных методов – работой с документами(личные дела, протоколы совещаний, наблюдением и т.д.). В результате  выстраивается профиль организации и выявляется социальная база нововведения т.е. тот контингент работников, которых легче всего вовлечь в процесс изменений и с ними ведется работа по решению проблем.

Таким образом, социологическая диагностика  является своеобразной социальной технологией  по фиксации состояния объекта, выявлению  проблем его развития и выработки конкретных методов снятия возникающих проблем. Современные организации должны постоянно диагностироваться, что позволит вырабатывать превентивные меры и не допускать серьезной болезни, а если она возникла во время обнаружить вылечить.

 

 

Определение должного состояния объекта – предполагает введение определенного эталона (нормы), сравнение с которым реального состояния и делает возможным процедуру оценки. Описание же состояния объекта, даже очень подробное и полное, без введения представления о должном с позиций управления, просто бессмысленно.

Существует ряд подходов к определению  должного состояния: нормативный, ситуационный и социально-экологический. В данном исследовании, при задании должного состояния карьерных процессов  в системе управления, автор использовал социально-экологический подход. 

Социально-экологический подход в  качестве должного состояния конкретного социального объекта рассматривает такое его состояние, которое обеспечивает наилучшие условия для выполнения всего комплекса производственных и социальных функций в специфической ситуации. При этом автор данного подхода исходит из того, что, во-первых, объект не свободен в изменении своих свойств или характеристик поведения в соответствии с изменением целей или состояний внешней среды. Во-вторых, он располагает ограниченными средствами для адекватного реагирования на вызов среды или изменение целей. В-третьих, он не в состоянии учесть всех онтологических последствий своего действия. В-четвертых, он ограничен в восприятии ситуации набором значений, через которые он воспринимает эту ситуацию.

Любая попытка воссоздания должного состояния объекта, базирующаяся только на основе умозрительных логических схем (даже с учетом представлений  о целях и специфике деятельности объекта), представляется неоправданной вне учета реальных правил игры, специфики ситуации, специфики самого объекта (под управленческой ситуацией понимается вся совокупность внешних по отношению к объекту условий, в которых данный объект осуществляет свою деятельность, и специфических характеристик самого объекта; ситуация рассматривается как меняющаяся).

При этом признается факт:

• принципиальной ограниченности знаний человека о природе социального объекта;
• принципиальной ограниченности рациональных возможностей человека при моделировании идеального состояния объекта;
• невозможности учесть множество факторов, определяющих уникальное состояние объекта, вынужденного действовать в определенной специфической ситуации по данным правилам игры.

Для подхода характерен отказ от попыток моделирования должного состояния объекта на основе ценностных представлений или поставленных целей, что является следствием отказа от рассмотрения цели, как желательного результата. В противовес этому цель рассматривается как смысл и значение, которые субъект управления придает результатам своей будущей деятельности.

Ориентация в организации

Предложенная в данной работе модель должного состояния использована модель партнерства по планированию и развитию карьеры Шекшни С.В., дополненная и адаптированная к данному исследованию.¹(см. рис.)

Обучение планированию карьеры

Окружающая среда

Работа в должности

Подготовка плана развития карьеры

Обучение

 

Информация о вакансиях

 

Консультации

0.         Аттестация/ обсуждение
0.               с руководителем

нет

Вакансия

-интерес; - результаты; - квалификация.

Новая должность

 

 

Данная модель предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность  за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель  выступает в качестве  наставника, а отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития и планирования карьеры в организации через выполнение таких функций, как отслеживание и коррекция карьер сотрудников, моделирование по вопросам продвижения и перемещения кадров и др.

Изначальная задача карьерной стратегии  – организация карьерного пространства. В предметном выражении карьерное пространство – это иерархия должностных, профессионально-квалификационных, формальных и неформально-ролевых статусов. Организация карьерного пространства включает в себя управленческую деятельность по поддержанию служебно-статусной структуры в таком состоянии, которое обеспечивало бы вовлечение служащих в карьерное движение, ориентировало это движение во времени и пространстве, создавало предпосылки для его устойчивости.

По  форме карьерное пространство условно  представляет собой конус, горизонтальное измерение которого определяется разделением (специализацией) труда по функционально-служебному признаку, вертикальное – уровнями статусного положения. Сужение карьерного пространства по мере приближения к вершине конуса отражает соответствующее уменьшение числа уровневых статусов, что детерминирует концентрацию карьерно-конкурентных напряжений. Угол конуса определяется соотношением числа должностей по подчиненности. Например, если на одного руководителя приходится семь непосредственно подчиненных, конус карьерного пространства будет расширен по основанию оси специализации, а его проходимость будет снижена (7 претендентов на одно карьерное место). При соотношении 1: 3 проходимость соответственно увеличивается. Научно обоснованная  и подтвержденная управленческой практикой пирамида имеет основанием соотношение вышестоящих должностей к нижестоящим 1 : 5 (+/- 2).

Расчет структуры карьерного пространства связан также с прогнозом времени, необходимого для прохождения служащих по этапам карьеры. Практика показывает, что в среднем для освоения должности по минимуму квалификационных требований необходимо не более одного года, двух следующих ступеней – по 2 – 3 года. Полностью осваивается должность в течение  5 – 6 лет.

Сроки пребывания в должности необходимо учитывать при планировании карьеры. План карьеры – это документ, в котором представлен вариант (варианты) профессионального и должностного перемещения служащего в организации. План  карьеры обычно включает положения плана профессионального развития государственного служащего и наименование должностей, на которых могут быть проведены стажировка и временное исполнение должности, а также спланированы назначение и необходимые для этого мероприятия по его профессиональному развитию.

Адаптация

План карьеры составляется с учетом того, что оптимальное время нахождения специалиста на одной должности может быть в пределах 4-5 лет. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благоприятно влияет на повышение его трудовой отдачи. За 4-5 летний период пребывания в должности человек проходит несколько стадий

Стагнация

Трудовая отдача

Деградация

4-5 лет

 

Время

Стадия «нулевого» прироста

Прирост трудовой отдачи

Адаптация

 

По истечении 4-5 летнего срока  пребывания в должности обязательно  необходимо создать для служащего  новые условия работы и вернуть его на стадию адаптации. В противном случае у человека может снижаться интерес к своему профессиональному развитию, не исключается понижение заинтересованности к процессу и результатам труда, а также и профессиональная деградация. При отсутствии возможностей профессионального или должностного роста необходимо предусматривать и применять механизмы стимулирования трудовой отдачи и профессионального развития.