Стадии процесса кадрового планирования. Цели и задачи кадрового планирования

      Обучение  вне рабочего  места более эффективно,  но  связано с

дополнительными  финансовыми  затратами  и  отвлечением  работника  от   его служебных  обязанностей. При этом  сознательно  меняется  среда,  и  работник отрывается от повседневной работы.

      Важнейшими  методами  обучения  вне  рабочего  места  являются:  чтение лекций,  проведение  деловых   игр, разбор конкретных   производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп  по  обмену опытом.

      Расходы  на персонал являются основой для разработки производственных и социальных  показателей   организации. Доля расходов   на  персонал  в  \себестоимости  продукции имеет тенденцию к росту, что   обусловлено следующими факторами:

         . отсутствием прямой зависимости  между производительностью труда  и

           затратами на персонал;

         .  внедрением  новых  технологий,  предъявляющих  более высокие

           требования к квалификации персонала,  который  становиться  более

           дорогим;

         .  изменением  законодательства   в области  трудового  права,

           появлением новых тарифов, увеличением размеров  корзины товаров

           первой необходимости (внешние  факторы).

      При  планировании расходов на персонал  в первую очередь  следует   иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная  заработная  плата, отчисления на социальное страхование; расходы на  командировки  и  служебные разъезды; расходы на подготовку,  переподготовку  и  повышение  квалификации кадров;  расходы,  связанные  с   доплатой   за   питание,   жилищно-бытовым обслуживанием,  культурой  и  физическим  воспитанием,  здравоохранением   и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды.

      Следует  также планировать расходы на  охрану труда и окружающей  среды, на  создание  более   благоприятных  условий  труда  (соблюдение   требований психофизиологии   и  эргономики  труда,  технической   эстетики),   здорового психологического  климата в организации, расходы  на создание рабочих мест.

      Если  текучесть рабочих кадров большая, то появляются  дополнительные расходы,  связанные  с  поисками  новой  рабочей  силы,  ее  инструктажем  и освоением  работ.  При  высокой  текучести  кадров  растет размер оплат сверхурочных  работ,  увеличиваются  брак  и  простои, повышается  уровень заболеваемости,  производственного  травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом,  приводит  к росту себестоимости продукции и снижению конкурентоспособности.

      По  мере развития рыночных отношений  появляется необходимость учитывать  новые виды затрат, связанные  с участием работников  в   прибылях  и  капитале организации.

      В заключении  хотелось  бы  отметить,  что   работа  кадровых  служб  и

руководящего состава  любой организации неизбежно  связана  с  необходимостью кадрового планирования персонала. Планирование персонала является  одной  из центральных  функций  управления,   поскольку   именно   люди   обеспечивают эффективное использование любых видов  ресурсов  имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят  ее  экономические показатели и конкурентоспособность.

        Персонал  является  мотором  любой организации.  Часто  руководители

основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы,  вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не  уделяя достаточного внимания людям,  которые  обеспечивают  работу  организации  по всем этим направлениям. Ошибки при подборе кадров  -   особенно  когда  речь идет  об  отборе  кандидатов  на  руководящие  должности  –  слишком  дорого обходятся организации.  Потери организации от  принятия  ошибочных  решений, аварий, травматизма и  брака  –  это  только  часть  тех  расходов,  которые

приходится нести в  результате неудовлетворительной работы  по  отбору  новых работников.

      От  того,  насколько  эффективно  поставлена  работа  по  планированию

персонала, в значительной степени  зависит  качество  людских  ресурсов,  их

вклад в достижение целей  организации и качество производимой  продукции  или предоставляемых услуг.

 

 

 

 3.1. Учет имеющихся кадров при определении числа

                        необходимой рабочей силы.                       

Здесь должен быть дан ответ  на вопрос: что есть и в чем  несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы.

Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного  отслеживания, а не переодических мероприятий.

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

1.  оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

2.    оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

3.    оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией  кадровой политики (от функции снабжения  готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и еденица оценки, ею становится группа работников.

Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

          

 

 

 

 

 3.2. Методы прогнозирования кадровых потребностей.           

Кадровое планирование охватывает прогнозирование перспективных  потребностей организации в персонале  и разработку мероприятий, которые  должны обеспечить эти потребности. Содержание процесса кадрового планирования можно представить в виде схемы (см. рис.1).

СПРОС				ПРЕДЛОЖЕНИЕ
|				|
Бизнес-план				Анализ наличных результатов
|				|
Организационный план		Прогноз деятельности		Анализ внутреннего предложения		Анализ предложения извне
|				|
ПРОГНОЗ СПРОСА				ПРОГНОЗ ПРЕДЛОЖЕНИЯ
|
Анализ использования  персонала
|
Прогноз нехватки / избытка
|
ПЛАН ПО ПЕРСОНАЛУ
|
Наём	Обучение		Увеличение производительности		Страхование персонала		Перераспределение персонала
|
Нормы использования рабочей  силы
|
Контроль персонала

Рис.1. Содержание процесса кадрового планирования

Как видно из схемы, кадровое планирование предваряется разработкой  организационных планов. В связи  с этим необходимо подробнейшим образом  описать организационный план, который  может привести к увеличению или  уменьшению спроса на работников (например, образование нового регионального  представительства, создание нового отдела, делегирование функций главного офиса и т.п.).

 

Прогнозирование потребностей в персонале организации может  быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата,  этакой “истины в последней инстанции”.Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

1.   При использовании метода оценок управляющие менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены, как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2.     При методике  Дельфи каждый из экспертов  делает независимую оценку

того, каким будет следующий  запрос, руководствуаясь всеми основными

допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого

эксперта другим, и позволяет  экспертам пересматривать их позиции, если это

надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании  математики, включают различные

статистические методы и  методы моделирования. Статистические методы

используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности.

Ограниченность заключается  в невозможности учесть изменения  в развитии

организации и внешней  среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабальных внешних условиях.

Методы моделирования  обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров

предприятия. При этом следует  различать:

-  общую потребность  в персонале, представляющую собой  всю численность

персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

-  дополнительную потребность,  количество работников, которое  необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

    

 

Брутто-потребность можно  определить при помощи штатных расписаний

организации, анализа стоящих  задач и статистических методов  по следующей

формуле:

 БПП =   

   

где  БПП – брутто-потребность  в персонале,

 

m_{I –} количество рабочих процессов в плановом периоде,

t_I - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах,

ТРВ – тарифное рабочее  время планового периода в

часах (иногда – с учетом сверхурочных),

КНВ – коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни. Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблмы найма персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям.

 

 

 

 

 

3.3.  Разработка конкретных планов.

Как только требования к  персоналу определились, должны разрабатываться  планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число  служащих:

(

 

1) Сокращения производства;

(2) Истечение срока, завершение;

(3) Побуждения к раннему уходу в отставку;

(4) Побуждения к добровольному уходу с должности.

Сокращение производства, в противоположность истечению срока, принимает что вероятно, служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и уход с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам. Подходы, не приводящие к отставке служащих, включают:

(1) реклассификацию;

(2) пересылку;

(3) распределение работы.

Реклассификация включает или  понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих. Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования. Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации. Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка.