Стратегический анализ ЗАО «ТМК»

 

Вывод: В строительной отрасли такое предприятие, как строительная компания, имеет огромную конкуренцию со стороны других строительных компаний. Однако чтобы заниматься строительством, нужны огромные средства и ресурсы. Поэтому вхождение в данную отрасль требует больших затрат. Сейчас достаточно много различных строительных компаний, которые предоставляют идентичные услуги населению, тем самым идет жесткая конкуренция в этой сфере.

Анализ и построение карты  стратегических групп

Для наглядности приведем все факторы в сводную таблицу, которая находится в приложении Г.

Далее построим карты стратегических групп, которые тоже приведены в  приложении Г.

Вывод по первой карте:

1. Увеличить количество единиц специальной техники.
2. Расширить собственное производство.

Вывод по второй карте:

1. Открыть филиалы за рубежом (например, в бывших советских республиках).

Вывод по третьей карте:

1. Открыть офисы в других городах России.

Вывод: Основными конкурентами по таким показателям, как наличие собственного производства, наличие собственной специальной техники являются такие компании, как ОАО «Сибмост», НПО «Мостовик». По показателям, как количество работников, наличие офисов в других городах основными конкурентами являются такие компании, как ОАО «Сибмост», ГК «СК МОСТ». НПО «Мостовик» является лидером по всем показателям. По некоторым показателям ОАО «Сибмост» и ГК «СК МОСТ» могут быть нашими конкурентами, так как наша компания попала с ними в одну стратегическую группу.

Заключение об общей привлекательности  отрасли

1 Вывод по основным  доминирующим экономическим характеристикам  отрасли.

Доминирующими экономическими характеристиками отрасли являются: прибыльность данной отрасли, вертикальная интеграция, емкость этого рынка и соответственно темпы роста. Вертикальная интеграция в строительной отрасли может быть как прогрессивная, так и регрессивная. Так же данная отрасль имеет очень емкий рынок, что очень часто привлекает внимание компаний, стремящихся поглотить конкурентов, имеющих устойчивые позиции в прибыльных отраслях. А быстрый рост данной отрасли делает возможным вытеснение слабых конкурентов.

2 Основные конкурентные  силы.

В строительной отрасли такое предприятие, как строительная компания, имеет огромную конкуренцию со стороны других строительных компаний. Однако чтобы заниматься строительством, нужны огромные средства и ресурсы. Поэтому вхождение в данную отрасль требует больших затрат. Сейчас достаточно много различных строительных компаний, которые предоставляют идентичные услуги населению, тем самым идет жесткая конкуренция в этой сфере.

Жесткость конкуренции – 2,44 балла. Угроза со стороны товара-заменителя по пяти бальной шкале – 1 балл. Угроза со стороны потенциальных конкурентов – 2,1 балла. Сила влияния поставщиков –2,5 балла. Сила влияния потребителя – 3,2 балла по пяти бальной шкале.

3 Основные конкуренты  предприятия.

Основными конкурентами по таким показателям, как наличие  собственного производства, наличие  собственной специальной техники  являются такие компании, как ОАО  «Сибмост», НПО «Мостовик». По показателям, как количество работников, наличие офисов в других городах основными конкурентами являются такие компании, как ОАО «Сибмост», ГК «СК МОСТ». НПО «Мостовик» является лидером по всем показателям. По некоторым показателям ОАО «Сибмост» и ГК «СК МОСТ» могут быть нашими конкурентами, так как наша компания попала с ними в одну стратегическую группу.

4 Определение КФУ отрасли  (приложение Д).

5 Оценка привлекательности  отрасли.

Далее выясним, как влияет сила конкуренции на отрасль.

Таблица 5 – Оценка полной привлекательности отрасли

Факторы	Ранг	Оценка	Результат
1. Емкость, темпы роста отрасли	0,16	5	0,8
2. Потребность в первоначальном  капитале	0,2	4	0,8
3. Прибыльность отрасли	0,3	4	1,2
4. Продуктовые и технологические  инновации	0,14	3	0,42
5. Конкурентная ситуация	0,2	2	0,4
Итого	1,0		3,62

6 Оценка комплексной привлекательности  отрасли.

Суммарная оценка полной привлекательности  отрасли меньше на 0,2 единиц суммарной оценки неполной привлекательности отрасли(3,82), получается, что жесткость конкурентной борьбы оказывает не существенное влияние на общую привлекательность отрасли. И также можно сделать вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, т.к. проанализировав ее по этапам, ее оценка –3,62.

2.3 Стратегический  анализ внутренней среды исследуемого  предприятия

 

Для стратегического анализа  внутренней среды исследуемого предприятия  используем методику SWOT-анализа.

SWOT - анализ позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT-анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Данный метод предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [13]. Рынок строительства  активно развивается. Все большее число компаний заинтересованно иметь рядом с собой поставщика, удовлетворяющего потребности своего сегмента рынка.

 Ежегодно на рынке  появляются новые конкуренты: либо  это филиалы федеральных или  региональных компаний, либо это  местные фирмы, которые получили  права дилеров, какой либо компании, в данном регионе.

 

Таблица 6 - Внешняя среда

Возможности	Угрозы
Освоение  новых сегментов	Возможность появления новых конкурентов (федеральных, местных)
Положительные тенденции роста спроса	Неблагоприятная политика правительства  в области законодательства
Увеличение  платежеспособности компаний	Замедление роста рынка
Ослабление  позиций основных конкурентов	Повышение закупочных цен на сырье и комплектующие изделия
Открытие  новых филиалов	Невыполнение обязательств перед заказчиками

 

Во внешней среде предприятия  нами были выделены 5 угроз и 5 возможностей.

 

Таблица 7 – Внутренняя среда

Сильные стороны	Слабые стороны
Известность компании на рынке ДВ	Затягивание сроков партнерами при  поставках оборудования
Занимает  большую долю на рынке в своем  сегменте	Недостаточно собственных финансовых средств
Наличие постоянных заказчиков	Аренда офиса и складских  помещений
Высокое качество оказываемых услуг	Небольшое количество филиалов
Большая база данных	Моральный и физический износ техники
Наличие своего автотранспорта
Независимость в принятии решений (нет вышестоящей  организации)
Высококвалифицированный персонал
Богатый опыт

 

Во внутренней среде исследуемого предприятия нами были выделены 9 сильных  сторон и 5 слабых сторон.

 

Таблица 8 - Возможности

Вероятность	Степень влияния
	Сильная	Умеренная	Слабая
Высокая	Освоение новых сегментов	Положительные тенденции роста  спроса
Средняя	Открытие новых филиалов	Увеличение платежеспособности компаний
Низкая	Ослабление позиций основных конкурентов

 

Таким образом, к основным возможностям исследуемого предприятия  отнесем: освоение новых сегментов, открытие новых филиалов, положительные  тенденции роста спроса и увеличение платежеспособности компании.

Таблица 9 – Угрозы

Вероятность	Степень влияния
	Разрушительное	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Лёгкие ушибы»
Высокая
Средняя	Невыполнение обязательств перед  заказчиками	Неблагоприятная политика правительства  в области законодательства	Повышение закупочных цен на сырье и комплектующие изделия
Низкая		Замедление роста рынка	Возможность появления новых конкурентов (федеральных, местных)

 

На основании таблицы 9, к основным угрозам исследуемого предприятия отнесем: невыполнение обязательств перед заказчиками, неблагоприятная  политика правительства в области  законодательства, повышение закупочных цен на сырье и комплектующие  изделия.

 

Таблица 10 – Матрица SWOT

	Возможности: 15 Освоение новых сегментов 16 Открытие новых филиалов 17 Положительные тенденции роста  спроса 18 Увеличение платежеспособности  компаний	Угрозы: 19 Невыполнение обязательств перед заказчиками 20 Неблагоприятная политика правительства в области законодательства 21 Повышение закупочных цен на  сырье и комплектующие изделия
Сильные стороны: 1 Известность компании на рынке  2 Занимает большую долю на рынке в своем сегменте 3 Наличие постоянных заказчиков  4 Высококвалифици-рованный персонал 5 Высокое качество оказываемых  услуг 6 Большая база данных 7 Наличие своего автотранспорта 8 Независимость в принятии решений  (нет вышестоящей организации) 9 Богатый опыт	1,4,5,9,16,17 Открытие филиала или представительства в Хабаровске (в другой стране, например, в бывших советских республиках) – Стратегия развития рынка. 2,3,6,7,9,15,18 Расширение ассортимента  оказываемых услуг (например, строительство  тоннелей), расширение собственного  производства – Стратегия развития товара	3,4,5,19 Тщательная проработка договора между сторонами – Стратегия глубокого проникновения на рынок. 1,2,8,21 Стать для себя поставщиком  – Стратегия регрессивной интеграции
Слабые стороны: 10 Затягивание сроков партнерами  при поставках оборудования 11 Недостаточно собственных финансовых средств 12 Аренда офиса и складских  помещений 13 Небольшое количество филиалов 14 Моральный и физический износ  техники	12,14,17,18  Приобретение офисов  и складских помещений, замена  физически изношенной техники  – Стратегия глубокого проникновения на рынок. 11,13,15,16,17,18 Выход на новые рынки сбыта, открытие филиалов – Стратегия развития рынка	10,11,19,20,21 Оказание дополнительных  услуг или продажи товара родственного  характера – Стратегия родственной диверсификации

Стратегия глубокого проникновения  на рынок:

1. тщательная проработка договора между сторонами;
2. приобретение офисов и складских помещений, замена физически изношенной техники.

Стратегия развития рынка:

1. открытие филиала или представительства в Хабаровске (в другой стране, например, в бывших советских республиках);
2. выход на новые рынки сбыта, открытие филиалов.

Стратегия развития товара:

1. расширение ассортимента оказываемых услуг (например, строительство тоннелей), расширение собственного производства.

Стратегия интеграции

1. стать для себя поставщиком.

Стратегия диверсификации:

1. оказание дополнительных услуг или продажи товара родственного характера.

Вывод: На основе проведенного SWOT-анализа получили, что компании следует придерживаться стратегии интенсивного роста, а именно, глубокого проникновения на рынок, развития рынка.

Оценка и анализ конкурентной позиции предприятия

Первый этап, на основе которого дается оценка конкурентной позиции, приведен в табличной форме в приложении Д в результате выявления КФУ отрасли. Рассмотрим второй оценочный этап:

 

Таблица 11 – Оценка относительной конкурентной позиции предприятия и основных конкурентов

КФУ отрасли	Ранг	ЗАО «ТМК»		НПО «Мостовик»		ГК «СК МОСТ»		ОАО «Сибмост»
		балл	р.*б.	балл	р.*б.	балл	р.*б.	балл	р.*б.
1.Возможность привлечения новых клиентов на освоенном рынке	0,15	3	0,45	5	0,75	4	0,6	4	0,6
2.Возможность расширения в регионы	0,13	3	0,39	5	0,65	4	0,52	4	0,52
3.Наличие собственной спецтехники	0,13	3	0,39	4	0,52	5	0,65	2	0,26
4.Индивидуальный подход к клиенту	0,02	5	0,1	5	0,1	5	0,1	5	0,1
5.Профессионализм работников	0,1	5	0,5	5	0,5	5	0,5	5	0,5
6.Широкий ассортимент услуг	0,08	2	0,16	5	0,4	4	0,32	3	0,24
7.Использование новых технологий	0,14	5	0,7	5	0,7	5	0,7	5	0,7
8.Сотрудничество с зарубежными компаниями	0,1	5	0,5	4	0,4	1	0,1	1	0,1
9.Наличие собственного производства	0,15	4	0,6	5	0,75	3	0,45	3	0,45
Итого	1	35	3,79	43	4,77	36	3,94	32	3,47