Структура управления и управленческие полномочия

РАЗДЕЛ 2. Структура управления и управленческие полномочия.

2.1.Организационные структуры

2.1.1.Понятие организационной структуры управления

Организационная структура представляет собой упорядоченную совокупность самостоятельных органов управления (должностей, подразделений и служб), реализующих его функции, находящихся в определенном взаимном расположении и соподчинении, связанных системой распределения задач, полномочий и ответственности, официальных коммуникаций и межличностных отношений.[1, с.261]

Рис. 4 Понятие управленческой структуры

Структура управления организацией состоит из двух больших частей:
- структуры органов управления подразделениями основной, вспомогательной и обслуживающей деятельностью, объединенных технологическими, экономическими и иными связями;
- структуры аппарата управления — совокупности органов управления, их штабных и функциональных подразделений и работников, участвующих в процессе принятия и реализации общих решений. Нужно иметь в виду, что организационная (управленческая) структура может быть не только формальной (совокупность подразделений, должностей, предписанных взаимосвязей), но и неформальной (совокупность группировок, лидирующих личностей, неофициальных контактов).

Только рассмотрение их в единстве даст представление о полной структуре управления.

Управленческие (организационные) структуры можно классифицировать по следующим основаниям:

1.              По степени сложности, которую характеризуют:

• количество уровней управления;

•              число подразделений и мест их расположения;

•              среднее количество подчиненных у одного руководителя;

•              степень важности принимаемых решений и пр.

2.              По принципам разбиения (функциональный, объектный).

3.              По степени централизации (централизованные или децентрализованные).

4.              По целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные)

5.              По степени формализации процесса управления (формальный и неформальный) и т.д.

Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала высшего руководства и руководства отдельными подразделениями.

Принципами формирования организационной структуры управления являются:

•              соответствие ее целям и задачам организации, параметрам системы основной деятельности;

•              адекватное отражение функций и полномочий субъектов управления;

•              динамизм; гибкость, адаптивность, способность к самонастройке;

•              специализация (функциональная и\или предметная) на основе разделения труда;

• внутренняя сбалансированность;

• рациональное соотношение централизации и децентрализации;

• оптимизация нормы управляемости;

•              обеспечение единства прав, обязанностей и ответственности субъектов управления;

•              экономичность;

•              соответствие социально-культурной среде.

Небольшим организациям, не имеющим подразделений, свойственна одноуровневая управленческая структура. Специальное управленческое подразделение возникает здесь тогда, когда отдельный менеджер не может справиться с задачами. Однако иногда оно создается и из соображений престижа. Появление в результате горизонтального разделения труда нескольких самостоятельных производственных подразделений требует специального органа, координирующего их деятельность. Это делает управленческую структуру двухуровневой. При дальнейшем росте числа координируемых объектов приходится создавать несколько групп двухуровневых структур управления, объединяя в трехуровневую и т.д.

2.1.2.Факторы, влияющие на организационную структуру управления.

Рис. 5 Факторы, влияющие на управленческую структуру

Конфигурацию и архитектонику управленческой структуры определяют следующие факторы:

Во-первых, структура самой организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления.

Во-вторых, масштабы и разнообразие видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, в организации больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура.

В-третьих, характер деятельности.

В-четвертых, норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7—10, в том числе на высших этажах организации — 4—5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20—30 и даже значительно больше.

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, более качественно выполнять свои функции.

В то же время здесь есть опасность излишнего вмешательства в их дела.

Кроме того, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью свои потенциальные возможности.

При высокой же норме управляемости руководители из-за перегрузки текущими обязанностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в особенности работы исполнителей. В результате многие вопросы останутся не до конца или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты.

В-пятых, организационную структуру обусловливают технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не нужно постоянного присутствия человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.

В-шестых, на организационную структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. При недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить непроизводительные расходы.

В-седьмых, структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора - социальной структуры, психологических отношений между людьми. Часто структура управления является лишь проекцией распределения власти.

В-восьмых, структура управления может определяться естественными факторами - географическими или природно-климатическими (территориальная разбросанность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремальные условия их деятельности).

В-девятых, структура управления зависит от структуры самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объектами управления.[1, с.264-265]

Структуру управления можно оценить по таким параметрам, как оперативность (скорость принятия и реализации решений), гибкость (способность к изменением) качество решений, профессионализм реализации.

Чем полнее организационная структура отражает характер решаемых организацией задач, способствует координации действий по их выполнению, тем более эффективной и совершенной будет организация.[4, 117-126]

2.1.3.Модель взаимодействия элементов организационной структуры.

Взаимодействие элементов организационной структуры управления осуществляется посредством коммуникационных каналов (communicatio — лат. делать общим, связывать, сообщать, беседовать); совокупность тех и других образует модель взаимодействия (коммуникационную структуру), на конкретную конфигурацию которой влияет набор осуществляемых ее элементами функций.

Такая модель может быть глобальной, когда охватывает организацию в целом, и локальной, если относится только к одной ее части, например подразделению.

Осуществление связей только через одно центральное звено означает, что модель взаимодействия является централизованной. В то же время она может быть полицентричной,  предполагающей наличие нескольких равноправных субъектов, выполняющих функции «узлов» коммуникаций, или децентрализованной, когда большая часть последних (обычно второстепенные) осуществляется напрямую.

Каналы, посредством которых происходит взаимодействие элементов структуры управления внутри организации, могут быть официальными и неофициальными. Первые связывают между собой должности или подразделения, а вторые — субъектов управления как частных лиц.

Если каналы соединяют элементы управленческой структуры, принадлежащие к различным ее уровням, они являются вертикальными. По ним сверху вниз передаются, например, команды и инструкции, осуществляется вертикальная координация и регулирование деятельности нижестоящих звеньев управления. Снизу вверх поступают отчеты о проделанной работе и рекомендации руководству.

Использование вертикальных каналов взаимодействия, как показывает практика, часто невысока.

Горизонтальные каналы взаимодействия непосредственно связывают равные по статусу элементы организации. Они обеспечивают наиболее эффективное решение их общих проблем.

Каналы, связывающие элементы, относящиеся не только к разным уровням, но и к разным частям структуры, могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены для осуществления связей между участниками различного рода комитетов, комиссий, специальных групп. Сегодня такие  каналы еще относятся к разряду неформальных или полуформальных.

Можно выделить три вида моделей взаимодействия элементов организации: открытые, замкнутые и комбинированные.

Открытые характеризуются двумя особенностями:

Во-первых, наличие «тупиков», то есть субъектов, на которых цепочка взаимодействий обрывается из-за отсутствия самих элементов.

Во-вторых, наличием «посредников» («контролеров»), имеющих возможность в силу своего положения препятствовать взаимодействиям.

В замкнутых моделях тупики и контролеры либо отсутствуют, либо могут быть обойдены.Комбинированные модели сочетают в себе в различных вариантах элементы предыдущих.

Наиболее простой вид открытой модели – линейная, называемая «змеей»:

Рис. 6 Модель типа «змея»

Она характеризуется тем, что субъекты А и Б, которых она объединяет, находятся в тупиках, а В выполняет роль не только посредника, но может и контролировать.

Модель типа «звезда» используется, например, тогда, когда число подчиненных центру (в данном случае А) субъектов не выходит за пределы нормы управляемости. В сущности, она представляет собой совокупность отходящих от него «змей».

Рис. 7 Модель типа «звезда»

Модель «шпора». Являясь представителем среднего уровня управления (Б) на деле имеет огромную власть, так как контролирует взаимодействие всех субъектов и может незаметно навязывать свою волю центру (А).

Рис. 8 Сеть типа «шпора»

В структуре типа «палатка» допускается один уровень горизонтальных каналов.

Рис. 9 Сеть типа «палатка»

В модели типа «дом» такие каналы возможны и на нескольких уровнях, что придает ей практически замкнутый характер.

Рис. 10 Модель типа «дом»

Модель типа «круг». В крупной организации он может быть сложным, включающим дополнительные каналы, связывающих всех со всеми. Он помогает объединять участников, облегчает обмен информацией и идеями, стимулирует творческие процессы.

Рис. 11 Модель типа «круг»

Там, где необходима координация исполнителей, она обеспечивается с помощью модели взаимодействия типа «колесо». В ней существует центральный субъект, облегчающий и ускоряющий контакты. Однако он является не администратором, а общепризнанным лидером, ведущих за собой остальных.

В крупных организация творческие группы могут быть связаны друг с другом посредством «соединительного звена» - субъекта, присутствующего в каждой из них, и тогда модель взаимодействия принимает вид «сот», представляющих собой единство открытой «змеи» и замкнутых «колеса» или «круга».[1, 238-251]

Рис. 12 Сеть типа «колесо»

Рис. 13 Сеть типа «соты»

2.2.Организационные полномочия.

2.2.1.Понятие организационных полномочий.

Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.[1, с.271] По-другому, это - совокупность прав по исполнению обязанностей. Полномочиями наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций.