Теории рассмотрения основных типов организаций

которые существуют и на Западе. Однако в силу специфики языка, мировоззрения, менталитета понимаются эти термины в двух культурах по-разному. Восток и Запад делает разные акценты при употреблении таких понятий как «приказ», «указание», «распоряжение», «решение», «стратегия»,  «награда и наказание».  Объяснить смысловые различия этих терминов европейцам не легче, чем китайцам понять, что мы имеем ввиду. В отличие от европейцев у  китайцев существует устоявшиеся обоснование этих терминов. То есть разработаны четкие иерархии, что и для чего служит, четко обозначено какими должны быть награды, а какими- наказания и за какие поступки. Стоит отметить еще сам процесс управления. Процесс управления- это то, каким именно ,с помощью каких инструментов и технологий осуществляется управление.

У китайцев свое представление о том, что необходимо для успешного управления. Руководитель должен быть способен вникать в суть явлений. Правильно их описывать и формулировать то есть давать «имена». С помощью таких правильных описаний и формулировок он должен контролировать свои эмоциональные реакции. Если руководитель способен это делать, тогда у него есть возможность эффективно и успешно, проходить разные  этапы  развития процесса или проблемы. Таким образом, процесс управления состоит в том, чтобы все время возвращаться к исправлению «имен» или понятий, корректировать их. На пути «исправления имен» важно, чтобы у руководителя появилась правильная система иерархии целей и ценностей. В противном случае, он будет вынужден возвращаться к исправлению одних и тех же понятий, не понимая, что их искажение зависит от правильности целей и ценностей, стоящих на более высокой ступени иерархии. И обо всем этом рассказывает трактат «Дао-дэ-цзин» он учит тому как правильно принимать решения и не сбиваться с этого пути. Конечно процесс управления по-китайски не ограничивается «изменением имен» это всего лишь один из характерных, один из главных принципов. Стоит отметить ещё одну особенность. В Китае все предприятия устроены как семья, по семейному типу, то следует понимать, что суть этой организации не только  в том, что существует отец- руководитель, а все остальные должны относится быть друг другу братьями и сестрами. Главная задача семьи-организации дать человеку соответствующее воспитание, наставление, чтобы и уже исходя все другие моральные наставления, чтобы и «корни» и «верхушки» были правильными. На протяжение тысячелетий официальная идеология рассматривала китайскую нацию как одну большую семью.  Авторы также рассказывают и про цели и задачи управления по-китайски. Цели и задачи ни чем не будут отличатся от задач управления по-американски или по-русски. Главное эффективность достижения поставленных целей. Под целью в Китае обычно понимают идеальное описание результата деятельности. А в западном менеджменте под главной целью понимают прибыль.

Китайцы давно подметили, что все люди различаются по своим психологическим типам, а также то, что для различных типов людей характерны различные виды занятий. Искусство китайского менеджмента учит, что ,во-первых, определенные черты характера врожденные, и изменить те, которые есть, или развить недостающие практически невозможно. Во-вторых не существует характеристик личности, присущих для всех начальников вообще. Считается что любой начальник, в зависимости от своих дарований, пригоден только к определенному уровню руководства и может осуществлять его в ограниченных сферах деятельности. Но даже там, где он способен проявить свои качества

руководителя, они могут выражаться  по-разному. Потому что начальники одного и того же типа могут быть и сильными и слабыми. В Китае, действительно, существует неформальное представление о том, что хорошим руководителем надо родится, научится этому вряд ли возможно.

В Китае более четко, более жестоко выстроены взаимоотношения между руководителями и подчиненными.  В трудовом коллективе существует принимаемое всеми его членами разграничение. К назначенному на должность сразу начинают относится по-другому, даже если это бывший коллега. К руководителю относится сначала как к руководителю, а потом- как к человеку. Идеальная китайская модель состоит в том что каждый работник, каждый менеджер должен переживать как за свою работу, так и за успех всей организации, чувствовать личную ответственность за результаты ее деятельности.

Китай- это «родовая» страна. Считается важным, из какого рода человек ведет свое начало, поскольку есть те или иные характеристики рода, то есть черты свойственные всем его представителям, и это тоже стараются учитывать. Китайцы в значительной мере привязаны к месту жительства, поэтому большое значение имеет землячество, особенно среди тех, кто уехал из родных мест. Способы работы руководства с коллективом в Китае в основном те же, что и других странах. Это индивидуальная работа, через собеседование, семью, так и групповая по формированию коллективного духа

 

		Черты менталитета		Обусловленные ими особенности управления
1     2 3   4 5 6	Коллективизм       Национальный шовинизм Почтение старших (как по возрасту,так и по положению) Трудолюбие Пунктуальность Конфуцианство, Буддизм, Даоцизм		Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия; коллективная ответственность; коллективный контроль; ориентация управления на группу; оплата труда по показателям работы группы Настороженность к работе с иностранцами   Субординация  и жесткая дисциплина, преобладает авторитарный стиль руководства   Высокая производительность при всех прочих равных условиях; исполнение договорных обязательств – китайцы закончат работу с точностью до назначенного часа. Производство и деньги – вторично, религия, вера – цель жизни; религиозные ценности определяют поведение на производстве

 

 

[Виногродский Б.Б., Сизов В.С. Менеджмент в китайской традиции: учеб. Пособие- М.:]

1.6 Французский менеджмент

Уникальные образовательные характеристики французских управленцев обеспечивают такие предсказуемые результаты, как жесткая иерархичность и дистанцированность в их взаимоотношениях с подчиненными. Вывод об авторитарном подходе получил

 

подтверждение в исследовании А. Лорана по параметру

«Организации как системы власти». Представления французов относительно власти и полномочий оказались более персонализированными но сравнению с менеджерами других стран.

Фокусирование на формальной, письменной коммуникации -- один из примеров в целом формальной структуры во французских организациях. С самого начала своей карьеры в компании молодые французские менеджеры уясняют необходимость соблюдения формальности во взаимоотношениях с другими сотрудниками. То, что этот вид коммуникации является предпочтительным, может объясняться высоким уровнем избегания неопределенности. Причем Францию можно рассматривать как «образцовую модель использования... формализованных, письменных, строгих правил... и т. д.» В такой среде формальные процедуры, включая письменные правила и подробные инструкции, используются для повышения предсказуемости и надежности организационных процессов и операций. «Если вы стремитесь сократить ней определенность в очень сложной организации, то формальные процедуры являются, очевидным, если не неизбежным решением». Кроме того, такой формальный подход снижает риски типа личной безответственности и/или перекладывания ее на других.

Формальные управленческие структуры могут быть одной из причин жестких иерархических отношений во французской организации, которая, как было выяснено в одном из сравнительных исследований, включает большее число уровней иерархии. Подсчитано, что во Франции в 1,5-2 раза больше менеджеров, чем в немецких организациях. Эти данные подтверждаются выводом Ж.-Л. Барсо и П. Лоуренса о том, что «Франция имеет давнюю традицию ... иерархической жесткости и индивидуального уважения власти». Эта организационная характеристика может быть связана с происхождением некоторых управленческих кадров из военной среды, где строгая иерархия является обязательной.

Подход к распределению полномочий в организации, основывающийся на построении строгой иерархической лестницы от низшего к высшему звену, и строгое разделение функций и обязанностей способствуют элитарному поведению и ориентированному на статус мышлению.

Формальная и бюрократическая структура управления, наличие жестких иерархических отношений во французской организации нашли подтверждение в исследовании А. Лорана, который сравнил менеджеров с различными национально-культурным происхождением из девяти европейских стран и США и рассмотрел их базовые представления об организациях. Он идентифицировал ряд измерений, в том числе такие, как «организации как системы формализации ролей» и «организации как системы иерархических взаимоотношений». Лоран пришел к выводу о том, что французские менеджеры испытывают относительно большую потребность в формализации ролей. Данные Лорана также подтвердили приверженность французских менеджеров традиционному и классическому типу иерархии.

Для французских менеджеров и руководителей имеют значение титулы, а также разного рода знаки и символы, подчеркивающие их власть и ответственность -- размещение офисов, титулы и имена на дверных табличках, формальные процедуры доступа к руководителю организации через секретарей и комнаты ожидания. Структурная иерархия, например в L'Air Liquide, видна в расположении кабинетов: президент компании и его ближайшее окружение располагаются на самом верхнем этаже здания головного офиса, вице-президенты занимают следующие два этажа ниже, еще ниже располагаются менеджеры и т. д. вплоть до цокольного этажа, где находится машинописное бюро.

Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъемлемой частью французской модели управления. Это не означает, что французы слепо повинуются центральной власти. Как раз наоборот: существует постоянное напряжение между потребностью в сильной власти, с одной стороны, и индивидуальными протестами против нее -- с другой.

Обстановка во французских компаниях на первый взгляд кажется весьма демократичной. Начальник всегда обращается к подчиненным на «ты», может похлопать по плечу. На самом деле французская деловая культура автократична -- решения всегда принимаются руководителем единолично. Однако ошибки легко прощаются, особенно если менеджер занимает высокий пост.

Французские управленцы, принимающие решения, придают особое значение рациональным аспектам своих действий и мышления. Рациональность при этом рассматривается как идеал, который часто соотносится с картезианством. Картезианский метод состоит из нескольких простых правил. Первое правило состоит в том, что сначала необходимо найти стартовую точку, которая была бы настолько очевидна, что не оставляла бы места для сомнений. Второе правило гласит, что двигаться следует от простых элементов к более сложным, и делать это следует дедуктивным, строго контролируемым способом без перепрыгиваний. Далее необходим последовательный обзор проблемы, позволяющий убедиться в том, что все возможности были приняты во внимание. Декартовским идеалом в науке был математический способ анализа причинно-следственных зависимостей, и сам Декарт не признавал интуицию и эмоции в качестве возможных средств проникновения в суть проблем.

Отличительные черты французской модели менеджмента, будучи ее конкурентным преимуществом, однако, могут превратиться в недостатки в условиях глобальной конкуренции. Например, в некоторых компаниях молодые менеджеры, пришедшие после окончания престижных и элитных учебных заведений, нередко уклоняются от перевода в зарубежные подразделения и филиалы, опасаясь того, что их образовательные характеристики не будут должным образом оценены за границей. Ряд крупных французских компаний (JJsinor-Sasilor, Thomson, Groupt Bull) после приобретения зарубежных активов, особенно в США, испытали серьезные проблемы в обеспечении рентабельности.

Французская модель демонстрирует сочетание сильных и слабых сторон. В частности, то внимание, которое уделяется интеллектуальным способностям менеджеров, помогает в реализации НИОКР, но при этом меньше подходит в ситуации, когда необходимо быстрое реагирование на быстро меняющуюся среду бизнеса на некоторых рынках, а планирование по принципу «сверху вниз» оказывается слишком громоздким. Тем не менее, французская модель менеджмента в целом гармонична и последовательна, со своей ясной логикой и правилами, понятными целями и результатами.

 

	Черты менталитета	Обусловленные ими особенности управления
1           2       3   4 5	Рационализм       Индивидуализм   Любовь к экспериментам Традиционность этноцентризм	Главной чертой управления становится выбор оптимального решения; формирование оптимальной структуры производства; рациональные отношения в коллективе; отсутствие излишеств и нагромождений в системе управления Формальные отношения на производстве; формирование рабочих мест, учитывающее независимость работника; на управленческое решение влияет чувство собственного достоинства работника Выдумывание различных нововведений   Соблюдение всех норм и правил Настороженность в работе с иностранцами

 

[Книга: Ушаков Д.С. Страноведенье: учебное пособие. (Серия “Туризм и сервис”)- М.:ИКЦ “МарТ”, Ростов н/Д: Издательский центр “МарТ”, 2009.-256 с.]

[Менталитет французов//http://www.go-france.ru/ment.html]

 

 

 

 

 

 

1.7 Российский менеджмент

 

Сравнение поведения российских и американских бизнесменов и менеджеров

 

Россия Забота о людях является одной из основных ценностей общества. Люди работают, чтобы жить Отношения между людьми важнее бизнеса.  Люди должны быть скромными по умолчанию. Резюме должно быть кратким и содержать только существенные моменты.  Решения, как правило, принимаются после длительного обсуждения на совещаниях или комиссиях.  Поощряются спокойная атмосфера внутри организации и стремление к коллективному результату.  Разрешение конфликта происходит на основе компромисса и переговоров.

США Основные ценности общества – материальный успех и прогресс. Люди живут, чтобы работать.   Бизнес важнее отношений между людьми.   Люди должны быть напористы, амбициозны. Резюме должно быть подробным и наилучшим образом иллюстрировать все достоинства его автора. Решения, как правило, принимаются единолично   Поощряются конкуренция внутри организации и стремление каждого к получению наилучших личных результатов. Разрешение конфликтов происходит путем борьбы. Действует принцип «Пусть победит сильнейший».