Увелечение прибыли сети ресторанов сбарро

Оплата вступительного взноса по договору коммерческой концессии за комплекс исключительных прав включает права на коммерческое обозначение, товарный знак, а также коммерческую информацию, охватывающую опыт организации соответствующей предпринимательской деятельности.

Коммерческая включает информация и опыт, предоставляемые пользователю по договору, включают:

- технологию приготовления фирменных блюд;

-рецептуры;

-обучение в соответствие со стандартами принятыми в сети «Сбарро»;

-пособия по обучению и управлению;

-ориентировочные расчеты ожидаемой прибыли;

-консультирование по технологическому проекту (расстановка оборудования);

-консультирование по подбору оборудования;

-консультирование по подбору поставщиков;

- консультирование по подбору персонала;

- консультирование по подбору и расстановке мебели;

- подбор кассовой программы;

- консультирование по использованию строительных и отделочных материалов.

В течение всего периода действия договора проводится инструктаж по различным аспектам организации хозяйственной деятельности: управление, создание бытовой сети, эксплуатация оборудования, обслуживание гостей, приготовление фирменных блюд и т.п., а также осуществляется информационная поддержка в издаваемых корпоративных изданиях и буклетах.

С момента начала функционирования предприятия Пользователь ежемесячно выплачивает лицензионное вознаграждение (роялти). Лицензионное вознаграждение (роялти) отчисляется в пользу Правообладателя за использование торговой марки и технологий ведения бизнеса.

  Система управления ресторанами «Сбарро».

Существующая система управления является двухуровневой, на первом уровне расположены отдельные рестораны и точки, на втором уровне находится сеть ресторанов «Сбарро».

Аппарат управления «Сбарро» является достаточно компактным, реализующий все функции управления за исключением управления финансами.

Основные подразделения «Сбарро» находятся в подчинении Директора, функциональные подразделения административно подчиняются Директору, а функционально Главным специалистам Сети по соответствующим направлениям.

В «Сбарро» действуют правила, в соответствии с которыми, все прямые указания Директора и Главных специалистов, являются приоритетными для соответствующих функциональных подразделений.

Вместе с тем нужно отметить, что утверждение, часто звучавшее в ходе интервью с должностными лицами о том, что управление функциями централизовано и выполнением соответствующих функций руководят Главные специалисты, является не верным. Данное положение не зафиксировано, ни в каких организационных документах (таких как положения, должностные инструкции и пр.) и не всегда действует на практике.

В целом можно сказать, что подразделения аппаратов управления «Сбарро» работают достаточно автономно и воспринимают Главных специалистов сети скорее как представителей вышестоящей организации, которая ставит им задачи и требует представления определенных результатов, а не как непосредственных руководителей.

В «Сбарро» проводится большая работа по описанию основных бизнес-процессов, их оптимизации и повышению эффективности, однако необходимо отметить, что в то же время из поля зрения выпали управленческие процессы, посредством которых Сеть управляет подчиненными ему предприятиями.

Основной проблемой в данной области является то, что сложившиеся на сегодняшний день распределение управленческих функций между Сетью и непосредственно точками и кафе является, во многом, наследием периода антикризисного менеджмента. Как следствие процессы управления «Сбарро» характеризуются высокой степенью централизации принятия решений, большим количеством согласований, носят фрагментарный и не систематический характер.

В качестве примера можно привести процедуру согласования договоров, заключаемых «Сбарро». Данная процедура предусматривает упрощенный порядок согласования договоров на сумму до 10 000 единиц (так называемый малый круг согласований), и более сложную процедуру согласования договоров на сумму свыше 10 000 единиц (большой круг согласований), в ходе последней требуется согласование со следующими должностными лицами Сети:

1.             Главный бухгалтер.

2.             Директор по персоналу и безопасности.

3.             Исполнительный директор;

4.             Главный экономист;

5.             Главный юрист;

6.             Финансовый директор.

7.             Кроме того, договор утверждается Генеральным директором компании.

В 2011 г. чуть более 50% договоров были согласованы по малому кругу согласований, и около 50% по большому кругу согласований, т.е. за год около 500 документов было рассмотрено указанными должностными лицами, таким образом, всего было выполнено порядка 3 500 только положительных согласований. Иными словами данная процедура является достаточно дорогой для предприятия (не говоря о том, что она снижает оперативность принятия решений), в то же время попыток оценить стоимость реализации данной процедуры, необходимость такого состава согласующих лиц и наличия возможностей по ее оптимизации сделано не было[47].

2.2. Совершенствование системы обучения, корпоративной культуры и предложения по изменению мотивации персонала ресторанов «Сбарро».

В компании «Сбарро» одним из важных факторов должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы, что предполагает формирование корпоративной культуры во взаимосвязи со стратегией развития человеческих ресурсов.

Теория менеджмента, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и образует единство с внешней средой. Это значит, что руководство компании «Сбарро» должно уделять особое внимание всем компонентам, создавая такую культуру, которая будет служить своеобразным «клеем», скрепляющим все части организации.

В рамках реализации мероприятий предлагается модель формирования корпоративной культуры предприятия «Сбарро» представленная в приложении 1.

Предложенная модель представляет алгоритм действий, который обеспечит адаптацию руководства предприятия и его сотрудников к требованиям внешнего окружения и внутренней среды организации.

Необходимо отметить, что любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды.

Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в коллективе «Сбарро». Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью сотрудников овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.

Таким образом, управляющему точкой «Сбарро» необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем создания общности видения стратегических целей компании, а также развития доверия и делегирования полномочий.

Здесь следует напомнить, что формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного обмена информацией в «Сбарро» составляют одну из важнейших задач эффективного управления. В связи с этим одной из главных задач в компании является создание системы коммуникаций, ее запуск и контроль за нормальным функционированием.

Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства «Сбарро», что помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между начальниками и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе. Данный подход возможен при переводе отношений между руководителями и подчиненными в такой режим работы, когда сотрудников постоянно информируют обо всех успехах и проблемах, а работники участвуют в решении ключевых проблем своей компании, т.е. происходит выстраивание стратегии снизу вверх, а не сверху вниз.

Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам корпоративной культуры, из всего многообразия характеристик мы принимали в расчет шесть измерений.

1.             Стратегические направления развития предприятия «Сбарро».

2.             Организационная структура компании, отражающая распределение функциональных обязанностей подразделений организации и субординацию между ними.

3.             Реализация кадровых технологий в работе с персоналом.

4.             Стиль управления, который характеризует отношение руководства к работникам, подходы к принятию управленческих решений.

5.             Коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями предприятия, формирование команды.

6.             Система мотивации и стимулирования труда работников ресторана «Сбарро».

Конечно, список из этих измерений не является исчерпывающим, но, по нашему мнению, данная комбинация отражает фундаментальные культурные ценности компании, а также принципы и методы выполнения руководством организации своих функций как по отношению к своим сотрудникам, так и на рынке общественного питания.

Поэтому для снижения текучести кадров в ресторанах «Сбарро» и улучшения социально-психологического климата в коллективе, приоритетными определены следующие основные направления по совершенствованию корпоративной культуры:

1. Доведение до работников миссии, стратегических целей и программ. Также необходимо разработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре, а именно: свой кодекс корпоративного управления и правила поведения сотрудников.

2. Установление более четкого взаимодействия между работниками. Для лучшей информированности персонала о планах и действиях руководства необходимо определить, какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это нужно и для налаживания более доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными, а также создания у персонала ощущение сопричастности к проблемам и успехам «Сбарро».

3. Одним из способов формирования и развития корпоративной культуры является совершенствование системы управления персоналом. Необходимо разработать программы и технологии поиска и отбора новых сотрудников, проведения неформальной аттестации и оценки результативности труда работников.

4. Практика показала, что наиболее благоприятный социально-психологический климат и самые высокие показатели производительности труда работников отмечаются в тех компаниях, руководители которых используют ситуативный подход к выбору стилей управления. Поэтому руководству точками необходимо осуществлять более гибкий переход от одного стиля к другому. Критерии принятия управленческих решений также могут помочь, а могут и помешать развитию существующей в культуры, поэтому они должны быть обоснованы.

5. Необходима разработка и осуществление комплексной программы коллективных мероприятий для налаживания более тесных взаимоотношений между работниками, а также для создания доброжелательного социально-психологического климата в коллективе компании.

6. На корпоративную культуру «Сбарро» необходимо влиять через систему поощрений, которые, как правило, привязаны к определенным образцам поведения и позволяют работникам выявить приоритеты и ценности, имеющие большое значение для в целом. Поэтому необходимо создание системы мотивации и стимулирования труда персонала.

Также рекомендуется проведение мероприятий, главной задачей которых должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы. Для этого первоначально необходимо:

1.             Четкий ритуал организации приема в «Сбарро» новых сотрудников (представление и знакомство, вручение в день приема на работу рекламных материалов, справочных телефонов и т.д.).

2.             Организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников, работающих в, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года». Главное здесь - система публичного поощрения, может быть, даже с приглашением членов семьи.

3.             Установление Дня рождения «Сбарро», который можно отмечать вместе с постоянными посетителями.

4.             Брэнд «Сбарро» можно поддержать расширением выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников и посетителей.

Некоторые из предложенных мероприятий уже рассмотрены в ходе выполнения данной дипломной работы, поэтому более подробно остановимся на обосновании необходимости и реализации программы проведения корпоративного тренинга для работников фирмы «Сбарро».

Разумеется, только сформулировав миссию, ценности, цели и правила и корпоративные мероприятия компании недостаточно. Необходимо их регулярно утверждать и реализовывать в реальных производственных отношениях. Поэтому необходимо проведение тренинга, который будет направлен на ознакомление, разъяснение и в случаи необходимости корректировке корпоративного кодекса работникам «Сбарро». Основными целями тренинга являются:

1)            обсуждение и понимание документа «Корпоративный кодекс «Сбарро»;

2)            консолидация участников, их коммуникативное и эмоциональное объединение;

3)            усиление влияния руководителей на атмосферу и отношения с работниками;

4)            открытое обсуждение позиций всех участников, их отношения к работе;