Управление качеством услуг на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса

Первые  пять факторов связаны с качеством  конечной услуги, а последние пять - с качеством процесса ее предоставления. Сосредоточив внимание на параметрах, важных для потребителей, предприятия  ресторанно-гостиничного бизнеса смогут обеспечить наиболее полное удовлетворение покупательских ожиданий.

Такие аспекты, как понимание нужд покупателей  и способность предоставить последовательную и надежную услугу, в значительной степени достигаются за счет внутреннего  маркетинга и постоянных инвестиций в повышение профессионализма сотрудников. Репутация и безопасность представляют собой взаимозависимые факторы. Если потребитель доверяет поставщику услуги, он предполагает, что потребление  услуги не связано с опасностью или  риском. Безопасность можно упрочить, предоставляя достаточное количество информации о качестве услуги через  рекламу и/или опыт удовлетворенных  потребителей. Доступ к услуге можно  облегчить, если компания имеет многочисленные филиалы (например, Pizza Hut, МсDonald's). Время ожидания можно сократить за счет синхронизации спроса и предложения и/или повышения производительности труда сотрудников.

В процессе предоставления услуг в присутствии  заказчика ошибки часто неизбежны. Если предприятия питания не могут  предотвратить появление ошибок, они, по крайней мере, могут быстро их исправить. Это поможет предприятию  ресторанно-гостиничного бизнеса завоевать  большее количество потребителей и  создать более благоприятный  имидж.

Вместе  с тем, как указывает Ф. Котлер, необходимо наделить сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, определенными полномочиями, даже такими, которые выходят за рамки их непосредственных обязанностей. Такое делегирование полномочий позволит служащим быстро и эффективно разрешать проблемы и предотвращать отток клиентов.

Исследования  хорошо известных организаций сферы  услуг показывают, что они обладают целым рядом общих достоинств, связанных с качеством услуг. Л. Берри суммировал эти достоинства в следующих пунктах:

1. Ведущие компании сферы услуг одержимы идеей удовлетворения желаний потребителей. Они приняли стратегию для удовлетворения нужд покупателей, которая приведет к устойчивой лояльности покупателей. Кроме того, необходимо создать специальный комитет по связям с потребителями, цель которого обеспечить постоянный контакт с клиентами и создать атмосферу заботы о покупателе.
2. Они накопили многолетний опыт преданности руководителей идее качества. Руководство таких компаний, как Pizza Hut, МсDonald's следит не только за финансовыми показателями, но и за качеством предоставления услуг. Они разрабатывают культуру качества, которая поощряет высокое качество обслуживания.
3. Лучшие поставщики услуг устанавливают высокие стандарты качества обслуживания. Например, компания МсDonald's стремится к тому, чтобы 96% (или больше) посетителей оценивали ее услуги как хорошие или превосходные; в противном случае принимаются какие-либо меры. Должны устанавливаться достаточно высокие стандарты.
4. Ведущие фирмы внимательно следят за процессом предоставления услуги как за своим собственным, так и своих конкурентов. Они используют такие методы, как сравнительные покупки, опросы покупателей, а также формы жалоб и предложений. Жалобы потребителей - это прекрасная возможность для компании повысить качество услуги, и, если налажена быстрая и эффективная система рассмотрения жалоб, забота о потребителе в процессе реабилитации становится источником непревзойденного конкурентного преимущества.
5. Ведущие компании ресторанно-гостиничного бизнеса удовлетворяют потребности клиентов и сотрудников. Они верят, что хорошие взаимоотношения с сотрудниками приведут к хорошим взаимоотношениям с потребителями. Руководство четко определяет и сообщает сотрудникам о плановом уровне качества, чтобы служащие знали, к чему стремиться, а потребители чего ожидать от процесса взаимодействия с компанией.

Другой, не менее интересный подход к формированию конкурентных преимуществ в области  качества процессов обслуживания базируется на концепции «нейтральных зон» Ч. Бернарда. В соответствии с этой концепцией определенные поведенческие реакции, включая восприятие управления как  проявление властных полномочий, являются результатом последовательных и  комплексных процессов и, поскольку  отсутствуют причины противодействовать такому проявлению или поступать  вопреки этому проявлению властных полномочий, человек остается в своих  ответных реакциях нейтральным, не задумываясь  над этим. То же самое можно сказать  и о восприятии потребителем предлагаемого  обслуживания. Если обслуживание оказывается  в зоне приемлемого или ожидаемого, очень мало надежд на то, что удовлетворение будет получено. Только в том случае, когда качество и уровень обслуживания в восприятии потребителя оказываются за пределами этой нейтральной зоны, он испытывает чувство удовлетворения или, наоборот, неудовлетворенности. Из сказанного можно предположить, что чем более важными для потребителя являются те или иные элементы обслуживания, тем более узкой является нейтральная зона, тем в меньшей степени нейтральным будет оставаться потребитель в отношении предлагаемого обслуживания.

На  основе этой идеи Е. Кедотт и Н. Терджен создали типологию эффективности элементов обслуживания, которая может быть использована для создания классификаторов и возможности проведения сравнительного анализа. Исследователи предложили четыре классификатора для определения важности элементов обслуживания исходя из восприятия потребителей: критические, нейтральные, приносящие удовлетворение, приносящие разочарование (рис.1).

 

 

Типология эффективности элементов обслуживания по Е. Кедотт и Н. Терджен
Критические   Эти элементы обычно формируют наименьшую нейтральную зону. Это главные  факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на потребителя. Они  должны быть удовлетворены в первую очередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей. Если компании хотят выжить в бурном море конкуренции, они должны сделать  все, чтобы предложить именно эти  элементы обслуживания.			Нейтральные   Эти элементы, наоборот, создают максимально  нейтральную зону и не оказывают  воздействия на опыт. Это цвет униформы персонала, расположение автомобильной  стоянки и т. д. Эти элементы имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворения потребителей, на них не стоит затрачивать  значительных управленческих усилий.			Приносящие удовлетворение   Эти элементы могут вызвать благодарную  реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакой реакции не последует, если ожидания удовлетворены, или, наоборот, не удовлетворены. Эти элементы не доставляют неприятностей, если потребитель их не получает, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиент вдруг обнаруживает их.			Приносящие разочарование   Эти элементы, если они не выполнены  правильно, в большинстве случаев  вызывают отрицательную реакцию. В  то же время никакой реакции не последует, если все делать правильно. Следует иметь в виду, что выполнение этих элементов обязательно, но в  то же время повышение качества этих элементов обслуживания вряд ли может  привести к повышению уровня удовлетворенности.

Рис. 1. Типология эффективности  элементов обслуживания по Е.Кедотт и Н. Терджен

Таким образом, классификация Е. Кедотт и Н. Терджен состоит из различных элементов обслуживания. При этом некоторые элементы обслуживания могут иметь ответную положительную или отрицательную реакцию потребителей, в то время как другие не создают ответной реакции вовсе. Поскольку нужды потребителей возникают в зависимости от обстоятельств, то для большей эффективности стратегия обслуживания также должна быть обусловленной.

Вслед за профессором А.Ю.Юдановым отметим  решение проблемы восприятия качества товаров и услуг, предложенное Н.Кано. Он выделил три основные типа реакций потребителей.

Первые  характеристики продуктов, названные Н. Кано «обязательными», люди считают само собой разумеющимися: если они есть, то восторга это ни у кого не вызывает, но вот если их нет, то возмущению и недовольству нет границ. Другими словами, выполнение требований покупателей в отношении обязательных характеристик почти не способствует увеличению потребительской ценности продукта, а вот их невыполнение - резко снижает.

Вторая  группа характеристик - «количественные». В этом случае удовлетворенность  потребителя (то есть осознанная потребительская  ценность) растет по мере количественного  улучшения соответствующего показателя.

Наконец, третья группа характеристик получила наименование «сюрпризных». Отсутствие соответствующих свойств у продукта не отпугивает клиента - он просто их не ожидает.

Для оценки потребительского восприятия была разработана особая техника опроса потребителей, при которой каждый вопрос задается дважды: в позитивной и в негативной форме. Сведя затем  вместе ответы на оба вопроса, можно  установить тип данной характеристики товара.

В приведенной  Н. Кано схеме помимо уже описанных показаны еще два возможных сочетания ответов потребителей:

- Равнодушие как к присутствию, так и к отсутствию определенных свойств у продукта. Это верный признак второстепенности, маловажности соответствующей характеристики - клиенту совершенно все равно, есть она или ее нет.

- Присутствие и отсутствие определенного свойства одинаково вызывает удовлетворение либо неудовлетворение покупателей. Такой (называемый проблемным) тип ответов возникает, когда опрашиваемая группа клиентов неоднородна.

С помощью  модели Кано предприятие ресторанно-гостиничного бизнеса может оценивать влияние своих действий на потребительскую ценность; может сразу выяснить, какими свойствами продукт должен непременно обладать (обязательные характеристики); какие качества могут служить «изюминкой», привлекающей клиента к новинке (сюрпризные характеристики); какие показатели надо точно дозировать, сопоставляя издержки на их достижение и обусловленный улучшением соответствующих качеств рост числа покупателей (количественные характеристики). Наконец, можно обнаружить, что некоторые качества продукта вообще никого не волнуют (маловажные характеристики) и, следовательно, на их создание напрасно тратятся средства.

Управление и оценка качества услуг на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса включает не только систему стандартов, санитарных правил, технических нормативов, но и контроль над их выполнением с целью выявления и устранения слабых составляющих услуг РГБ, своевременного реагирования на возникающие проблемы.

Для реализации такой системы необходимо проведение внутренних проверок по нескольким направлениям и в соответствии с  установленными на предприятии требованиями. Основываясь на анализе нормативных  документов, охарактеризуем далее направления  внутренних проверок предприятия общественного питания:

1. Проверка санитарного состояния. Основными пунктами проверки по соблюдению санитарных правил и норм должны быть: санитарное состояние производственных помещений, оборудования и инвентаря; соблюдение поточности технологического процесса; наличие личных медицинских книжек с результатами медицинского осмотра и гигиенической аттестации; правильность и своевременность ведения отчетной документации (бракеражный журнал, журнал здоровья и гнойничковых заболеваний сотрудников и т.д.); санитарное состояние складских помещений; соблюдение правил товарного соседства; соблюдение санитарно-гигиенических режимов обработки посуды, тары и инвентаря; обеспеченность дезинфицирующими и моющими средствами; наличие документов, подтверждающих безопасность и качество используемой продукции и продовольственного сырья; оценка эффективности проведенных мероприятий по дезинсекции и дератизации и т. д.

2. Технологический контроль приготовления  пищи на предприятии общественного питания. Технологический контроль включает проверку наличия технологических карт, соблюдения технологий приготовления, соответствия режимов и времени хранения, соответствия выходов готовых блюд меню, соответствия технологической и калькуляционной карт и т. д.

3. Отбор проб готовой продукции на микробиологический анализ.

4. Комплексная проверка качества предоставления услуги, санитарного состояния помещений, личной гигиены персонала, технологии приготовления блюд. Комплексная проверка может осуществляться с периодичностью один раз в месяц, она может включать в себя комплексную проверку кафе (ресторана) по вопросам качества обслуживания, чистоты раздачи, состояния обеденного зала, чистоты и санитарного состояния производственных и складских помещений, личной гигиены персонала, выполнения технологии приготовления блюд и т.д.

Многие  ресторанные холдинги и сетевые  концепции регулярно проводят оценку качества услуг, как в собственных  организациях, так и у своих  конкурентов. Для этого используется ряд методов, включающих:

- контрольные закупки для последующего сравнения,

- скрытые закупки,

- опросы потребителей «на выходе» (например, выяснение мнений потребителей о качестве обслуживания после его завершения);

- рассылка опросных листов;

- телефонные опросы.

- анализ жалоб и предложений,

- создание команды аудита сервиса и др.

Каждый  метод имеет свои преимущества и  недостатки. Только используя все  методы в их совокупности можно составить  полное представление о мнениях  потребителей и выявить способы  повышения качества услуг на предприятии  общественного питания.

Например, в компании ЗАО «Ланч» (трактиры «Елки-Палки») регулярно определяются результаты деятельности каждой торговой точки по параметрам OSCV, а именно: качество, обслуживание, чистота, ценность. Предпринимательским структурам, претендовавшим на право использования брэнда ЗАО «Ланч», но не сумевшим соответствовать названным критериям, было в этом праве отказано.

Из  материалов журнала «Ресторатор» стало  известно, что сетевая концепция  пиццерий «Папа Джонс» рассылает 700 тысяч опросных карточек в год  для того, чтобы определить уровень  обслуживания клиентов служащими своих  ресторанов. Сеть ресторанов «Ростик Ресторантс» постоянно следит за результатами системы АКТ: аккуратности, отзывчивости и своевременности обслуживания. «Ростик Ресторантс» использует также метод «скрытых закупок», чтобы оценить обслуживание клиентов персоналом ресторана.

Многие  качественные характеристики, получившие субъективную оценку со стороны потребителей, могут быть использованы в дальнейшем для количественной оценки. К примерам характеристик, которые могут быть установлены в нормативных документах предприятия, относятся:

- количественные характеристики оборудования и инструментов, штата сотрудников, материалов;

- время ожидания услуги, время ее предоставления и время технологического цикла;

- характеристики гигиены и безопасности, надежности и гарантии;

- вежливость, чуткость, компетентность  и доступность персонала для  клиентов;

- доверие и уровень мастерства  сотрудников;

- комфорт и эстетика места предоставления  услуги;

- надежность, точность и полнота  исполнения услуги;

- эффективность контактов.

Как отмечается в ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «...в большинстве случаев характеристики предоставления услуги могут быть достигнуты только путем обеспечения управления процессом предоставления услуги. Поэтому процессы измерения технических характеристик и управления являются существенными в деле достижения и поддержания требуемого качества услуги. Хотя корректирующее воздействие иногда возможно в ходе предоставления услуги, обычно нельзя полагаться на конечный контроль с целью оказания влияния на качество услуги при непосредственном взаимодействии с потребителем, где оценка последним любого несоответствия часто делается немедленно». Хорошо управляемое предприятие старается сегодня быстро и щедро отреагировать на жалобу клиента.