Управление персоналом

 

Эффективность мероприятий данного  направления проявляется в увеличении производительности труда и увеличении прибыли от реализации предлагаемых мероприятий.

В результате внедрения должности маркетолог выручка от продаж увеличится на  6,8 %. Расчеты:

Себестоимость продукции = Себестоимость 2012 г. – Текущие затраты 

С _прод. = 123632 тыс. руб. – 252 тыс. руб. = 123380 тыс. руб.

Прибыль от реализации = Выручка –  Себестоимость

          П _{от реал.} = 132419 тыс.руб. – 123380 тыс.руб.  = 9039 тыс. руб.

После внедрения должности прибыль  от реализации увеличится на 9039 тыс. руб. и составит 141458 тыс.руб.

Р _прод. = П / С * 100 % =  9039 / 123380 * 100% = 7,3

Р _продаж = П / В * 100% = 9039 / 141458 * 100% = 6,4

Предприятие считается рентабельным, если показатель рентабельности > = 1, в нашем случае рентабельность продукции составила 7,3, рентабельность продаж 6,4, это говорит о том, что внедрение должности маркетолог эффективное.

Рассчитаем срок окупаемости по проекту:

Срок окупаемости = Единовременные затраты/ Прибыль

С _окуп. =  60,2 тыс. руб. / 9039 тыс. руб. = 0,007

По данным расчета видно, что  вложения окупятся в первый же  месяц.

Общая эффективность от мероприятий  равна сумме всех мероприятий, вводимых в организацию. Данные занесем в таблицу 3.5.

 

Таблица 3.5 Расходы по введению должности специалист по маркетингу и развитию

Показатели	Ед. изм.	Величина показателя
Среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по предприятию до введения новой должности	тыс.р.	565,9
Относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий  по предприятию в сравнении с ранее существующими*	%	6,8
Количество, дней учёта объёма выручки	дни	250
Прибыль на 1 рубль реализации мероприятий	р.	15,0
Затраты на мероприятия по совершенствованию	тыс.р.	398,2

 

Прирост объёма реализации мероприятий, можно определить по формуле:

DV=(V_ср.дн×ß×Д)/100,                                      

где V_ср.дн. – среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по предприятию до введения новой должности, р.;

b - относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий в сравнении с ранее существующими за рекламный период в сравнении с до рекламным периодом, проц.;

Д – количество дней учёта объёма выручки.

Прирост объёма реализации мероприятий  по предприятию равен по формуле:

DV= (566×6,8×250)/100 = 9622 руб.                    

Прирост прибыли можно рассчитать по формуле:

  DП = DV × П_р,                                                

где П_р – прибыль на 1 рубль реализации мероприятий.

Прирост прибыли от реализации мероприятий  по предприятию равен по формуле:

DП =9622× 15 = 144330 руб.

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятий по предприятию определяется по формуле:

Э_Т = DП - З_т,                                                 

где З_т – текущие годовые затраты на проведение мероприятий по предприятию, руб.

Экономическая эффективность от реализации предлагаемых мероприятий по совершенствованию предприятию равна по формуле:

    Э_Т= 398,2 -144,33 = 253,9 тыс. руб.

Так же по результатам проведенного анализа экономической деятельности предприятия по отношению к сотрудникам - можно сделать вывод о том, что компания имеет возможности для некоторого увеличения своих затрат на удержание работников путем расширения компенсационного пакета. Простое увеличение оплаты труда не даст нужного эффекта, так как сама заработная плата не является долговременным мотиватором. А расширение компенсационного пакета может повысить лояльность сотрудников и способствовать их удержанию в Компании.

Результаты проведенного исследования подтвердили предположение о  том, что сотрудники Компании нуждаются  в дополнительном стимулировании. Их потребности в отношении интересной работы, самостоятельности и общении  – в большей степени можно  считать удовлетворенными, а вот  потребность в вознаграждении за труд (как уровень заработной платы, так и составляющие компенсационного пакета) – не удовлетворена в  полной мере.

Увеличивать составляющие компенсационного пакета сразу всем сотрудникам по всем параметрам – достаточно затратно для Компании и не будет являться эффективным вложением денег, так  как вероятность использования  сотрудниками всех составляющих не велика. Кроме того, если все сотрудники Компании будут пользоваться одинаковыми льготами, то данные льготы в короткий промежуток времени перестанут играть мотивирующую роль и будут восприниматься, как обязательная составляющая их оплаты за труд.

Для эффективного использования денежных средств Компании (а средства у  Компании по результатам анализа хозяйственной деятельности есть) и достижения наибольшего мотивационного эффекта предлагается разработать и внедрить систему дополнительного социального обеспечения по принципу «кафетерия».

Основной принцип данной системы  – это возможность выбора сотрудником  нужных именно ему социальных услуг  из всех, которые предоставляются  Компанией. Построение компенсационного пакета по такому принципу дает возможность Компании регулировать расходы на определенные статьи социального пакета; контролировать объем льгот и компенсаций, предоставляемых одному сотруднику; распределять различные социальные услуги по разработанным руководством Компании критериям – определять лимиты для разных групп сотрудников; предлагать сотрудникам широкий выбор услуг без увеличения расходной части.

 Кроме того, это является  хорошим мотивационным инструментом, так как за достижение каких-либо  результатов сотруднику может  быть расширен социальный пакет.  Для сотрудников «принцип кафетерия»  тоже имеет достаточное количество  плюсов – возможность выбора  именно той социальной услуги, которая нужна в настоящий  период времени сотруднику и  его семье; мотивирует на достижение  определенных результатов, что  может повлиять на расширение  для него компенсационного пакета.

В ООО «Сибинтерьер» явно выражена потребность сотрудников в дополнительных социальных льготах и компенсациях.

Необходимо определить набор социальных услуг, которые компания может предложить своим сотрудникам. После этого  – разработать критерии, на основании  которых может быть предоставлен различный объем компенсационного пакета различным категориям сотрудников.

Достаточно простой и действенный  инструмент – балльная система. Т.е. при трудоустройстве в Компанию специалисту предлагается определенное количество баллов, в пределах которых он может выбрать для себя социальные услуги (для начала – минимальное количество). Каждая предоставляемая компанией социальная услуга предварительно оценивается в определенное количество баллов. Для каждой группы сотрудников стартовое количество баллов должно быть разным. После успешного прохождения испытательного срока сотруднику добавляются баллы для возможности расширения компенсационного пакета. Пересмотр пожеланий сотрудника по его желанию использовать те или иные составляющие компенсационного пакета целесообразно проводить не чаще одного раза в полгода, а лучше – раз в год. Так Компании будет проще планировать бюджет для своих расходов по данным статьям.

Работа на каждой должности в  организации оценивается определенным количеством баллов, в рамках которых  сотрудники организации могут выбирать составляющие компенсационного пакета. В настоящий момент нет необходимости  в разработке системы баллов для  каждой должности в организации. Для этого предлагается разработать систему ранжирования должностей, т.е. каждая должность будет соответствовать определенному рангу, предлагаемая вводимая должность маркетолога тоже попадает в ранжирование (таблица 3.6).

Таблица 3.6 Ранги должностей в ООО «Сибинтерьер»

Название должности		Ранг должности
Генеральный директор		12
Зам. директора по общим вопросам		11
Зам. производственного отдела		10
Зам отдела  сбыта и снабжения
Главный бухгалтер
Инженер ОТК		8
Технолог производства
Менеджер по продажам, по сбыту		6
Кладовщик		5
Специалист по маркетингу
Название должности	Ранг должности
Экономист	5
Бухгалтера
Швеи	4
Обтяжчики
Сборщики
Плотники	3
Охрана	2
Уборщица	1

 

Уже существующая система ранжирования является хорошей базой усовершенствования системы мотивации, в основе которой определенному рангу должен соответствовать определенный объем социального пакета.

Предлагается использовать по «принципу  кафетерия» представленные в таблице  3.7 составляющие компенсационного пакета, с указанием их значимости. Значимость в баллах определяется в зависимости от материальных затрат компании на эту конкретную социальную льготу.

Список компенсаций для предоставления по принципу «кафетерия» представлены в приложении В.

Таким образом, предлагается привести в соответствие ранг должности и  количество баллов, на которые сотрудник  может сам выбрать нужные ему льготы и компенсации. В рамках одного ранга количество предоставляемых баллов тоже может быть разным. Целесообразно по каждому рангу рассматривать некоторую вилку баллов, чтобы была возможность увеличивать или уменьшать количество баллов, в качестве положительного или отрицательного мотивационного воздействия (таблица 3.8).

 

 

 

Таблица 3.8 Вилка предоставляемых баллов по рангам должностей

Ранг должности	Минимальное  количество баллов	Максимальное количество баллов
1	0	25
2	25	50
3	50	75
4	75	100
5	100	125
6	125	150
7	150	175
8	175	200
9	200	225
10	225	250
11	250	275
12	275	300

 

В соответствии с рангом должности  каждому сотруднику может предоставляться  возможность выбрать себе то, что  нужно именно ему.  Так, например, уборщица, охрана могут выбрать для себя оплачиваемое питание – по количеству баллов – это максимум на что она они могут рассчитывать.

 Должности второго ранга  уже могут выбирать ДМС, и  даже – обучение за счет  Компании. Но, скорее всего, сотрудники, чьи должности имеют невысокий ранг, больше будут заинтересованы в доставке служебным транспортом, бесплатным питанием и другими подобными льготами. В совокупности достаточно дорогими для Компании льготами – накопительное пенсионного страхование за счет организации, полис ДМС для сотрудника и членов его семьи, оплата стоматологического лечения - могут пользоваться сотрудники, чей ранг должности уже является рангом специалиста.

При принятии на работу нового сотрудника компания может устанавливать ему  минимальное количество баллов при  выборе для себя компенсаций. Для  эффективного планирования расходов компании на предоставление сотрудникам компенсационного пакета, все льготы могут быть предоставлены  сотруднику только после прохождения им испытательного срока. На период испытания новому сотруднику устанавливается лимит в 10 баллов, который позволяет пользоваться услугами доставки до места работы служебным транспортом. Успешное прохождение испытательного срока означает, что сотрудник может пользоваться льготами в рамках установленных лимитов по баллам для ранга его должности. Предоставление этой льготы не будет затратно для компании, так как дополнительные расходы на каждого нового сотрудника минимальны, служебные автобусы, нанимаемые для доставки сотрудников – оплачиваются независимо от количества человек, которых этот автобус перевозит.