Управление персоналом в гостинице

 

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых различают биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Практический интерес представляет текучесть кадров, которая связана с субъективными причинами: увольнением сотрудника по собственному желанию, а также по инициативе администрации. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Движение персонала характеризуется абсолютными и относительными показателями оборота и текучести (табл. 1.2.).

Технологии подбора и отбора персонала гостиницы.

Прием на работу – важная составная часть работы с персоналом в гостинице. Эта работа чрезвычайно многогранна, сложна и представляет собой практически систему, которая включает в себя несколько этапов представленных на рис. 1.4.

 

Рис. 1.4. Этапы приёма на работу

 

При осуществлении приема необходимо соблюдать принципы, отображенные в таблице 1.3.

Таблица 1.3.

Принципы осуществления приёма на работу

№ п/п	Принцип	Содержание
1	Комплексность	Всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем).
2	Объективность	Повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение.
3	Непрерывность	Постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей.
4	Научность	Использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

 

Если в гостинице существуют вакантные рабочие места, необходимые заполнить, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и собственно приема на работу.

В целом имеются два возможных источника набора:

• внешний (люди, никак не связанные с отелем);
• внутренний (из работников отеля).

После размещения информации о вакансии необходимо выбрать наиболее эффективные источники и в дальнейшем вести поиск и подбор кандидатов именно через них.

С того момента, как начинают поступать звонки и резюме от кандидатов, процесс подбора персонала выходит на новую стадию – отбор кандидатов на собеседование.

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными.

Принятие решения о приеме кандидата на работу происходит на основании:

• соответствия кандидата требованиям должности;
• успешного прохождения им всех этапов отбора;
• субъективного расположения работодателя к потенциальному сотруднику.

Адаптация и мотивация персонала в гостиничном бизнесе.

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Независимо от того, первая это работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно–экономических условиях труда [59 с. 134].

При организации научно обоснованной системы управления адаптацией исходят из целей и задач, представленных на рис. 1.5.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.5. Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации

 

Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.

Программа адаптации устанавливает общие правила и представляет собой комплекс необходимых действий [48, с. 62].

Процедура адаптации новых сотрудников гостиницы состоит из двух частей – общей и индивидуальной и рассчитана на весь испытательный срок.

Общая часть предполагает формирование общего представления: об отеле, об организационных особенностях, об условиях труда, об организационной культуре и т.п.

В зависимости от категории принимаемого специалиста общая часть может быть более или менее развернутой. Общая адаптация проводится в течении первой недели работы сотрудника и состоит из четырех этапов: вводное ориентационное собеседование; личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками; ознакомление с рабочим местом; ориентационное собеседование с непосредственным руководителем.

 

 

Рис. 1.6 Условия успешности адаптации

 

Индивидуальная программа адаптации, как правило, определяется непосредственным руководителем. Она включает в себя более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

Чаще всего под термином «мотивация» в управлении персоналом подразумевается:

• процесс воодушевления сотрудников на плодотворный труд;
• условия оплаты труда и прочие компенсации усилий сотрудника, предоставляемые предприятием;
• настроенность сотрудника на плодотворный труд.

Специалисты рекомендуют процесс воодушевления называть стимулированием; условия, предоставляемые компанией в качестве компенсаций и авансов за труд сотрудника – системой мотивации/стимулирования; настроенность сотрудника – мотивированностью [37; 44].

Основная цель разработки систем стимулирования – сделать так, чтобы нужное гостинице трудовое поведение ее сотрудников повторялось, а нежелательное трудовое поведение – не повторялось.

Стимулирование сотрудников может иметь как материальную, так и нематериальную формы (табл. 1.4).

Таблица 1.4.

Формы стимулирования персонала

Стимулирование
Материальное		Нематериальное
Денежное (финансовое) монетарное	Неденежное (нефинансовое) немонетарное	Моральное	Организационное	Патернализм
Оклад, премии, депремирование	Компенсационный пакет: льготы, страховки, служебная машина, мобильная связь и пр. + памятные и ценные подарки, призы и пр.	Похвала, грамоты, звания	Свободный распорядок работы, дополнительное распоряжение ресурсами.	Забота о сотруднике: опора и неформальные отношения – принадлежность к организации как коллективу, единой семье, традиции, ориентация на внутрифирменную карьеру и пр.

 

Обучение и развитие персонала гостиницы.

Успех предприятия индустрии гостеприимства напрямую зависит от качества предлагаемых услуг. Стабильно высокое качество обслуживания в гостинице достигается путем систематического обучения персонала.

Многие современные предприятия стремятся организовать обучение работников собственными силами. Преимущества подобного решения отмечены в таблице 1.5.

Таблица 1.5.

Преимущества обучения работников собственными силами

№ п/п	Преимущество	Содержание
1	Дополнительную мотивацию персонала	Бесплатное обучение, которое предоставляет отель, дает возможность развития, совершенствования профессиональных навыков, что в последствии может привести к продвижению по служебной лестнице.
2	Целенаправленность	Программа обучения обычно соответствует текущим потребностям гостиницы, решает насущные проблемы.
3	Профессионализм	Обучение и тренинги должны проводить опытные специалисты, знающие о специфике гостиничного бизнеса не понаслышке.
4	Гибкость	В программу могут быть в кратчайшие сроке внесены необходимые изменения; нет фиксированного расписания занятий – его составляют и корректируют, учитывая сезонность, сменный график работы.
5	Широкий круг участников обучения	Программа обучения рассчитана на весь персонал, если в этом есть необходимость.
6	Относительно низкую себестоимость	обычно занятия проводят в пределах гостиничного комплекса (непосредственно на местах или в свободных помещениях).

 

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы и/или интересами компании, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

В зависимости от целей обучения и категорий обучаемых работников выделяют 4 основные группы задач, решаемых в ходе обучения:

• предоставление информации;
• развитие навыков работы с информацией или моторных навыков;
• развитие навыков межличностного общения и изменения установок;
• развитие способности к принятию решений.

 

 

Рис. 1.7. Основные цели обучения персонала

 

Методы обучения. Все многообразие используемых методов обучения можно разбить на 3 большие группы: традиционные, методы активного обучения и методы обучения на рабочем месте (рис. 1.8.) [35 с. 67].

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, насколько одна форма обучения является более эффективной, чем другая. Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы проанализировать полученную информацию и использовать ее при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем.

Оценка эффективности обучения может проводиться в виде тестов, вопросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.д. и оценивается как обучающимися, так и руководителями, специалистами отделов обучения, экспертами или специально созданными комиссиями.

 

 

Рис.1.8. Методы обучения

 

Критерии эффективности обучения: мнение обучающихся, усвоение учебного материала, поведенческие изменения, рабочие результаты, эффективность затрат.

Итак, функциональное разделение труда в области управления персоналом можно представить в виде функциональных блоков, определяющих структуру управления персоналом:

Первый блок – определение потребности в персонале, сюда относят: планирование качественной потребности в персонале; выбор методов расчёта количественной потребности в персонале; планирование количественной потребности в персонале.

Второй блок – обеспечение персоналом, который состоит из: получения и анализа маркетинговой информации; разработки и использовании инструментария обеспечения потребности в персонале; отбора персонала.

Третий блок – развитие персонала, представлен: планированием развития карьеры и служебных перемещений; организацией и проведением обучения.

Четвертый блок – использование персонала, в который входят: определение результатов и содержания труда на рабочих местах; производственная социализация; введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; упорядочение рабочих мест; обеспечение безопасности труда; высвобождение персонала.

К пятому блоку в структуре управления персоналом – мотивации результатов труда и поведения персонала причисляют: управление содержание и процессом мотивации труда; управление конфликтами; использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени)