Управление поведением персонала на примере УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»

     нормальные  отношения                 работы             

           

 

Рисунок 1.3 – Графическое отображение потребностей и опасений

Графическое отображение  потребностей и опасений (рис.1.3) способствует найти возможности для быстрого решения проблемы, связанной непосредственно  с конфликтом. “Опасение” – озабоченность, тревоги личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или  частично причин, породивших его, либо изменение целей участников конфликта. Основные направления деятельности по профилактике конфликтов:

• постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства;
• строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства;
• соблюдение служебной этики;
• учет ожиданий подчиненных работников.

Разрешение конфликта  во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с людьми, что  не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Одним из показателей  культуры управления является стиль руководства. Стиль руководства – это система постоянно применяемых методов руководства, которые отражают неформальную сторону процесса управления в виде приемов, применяемых в ежедневной практике.

Общий стиль работы присущ аппарату управления организации в целом, индивидуальный стиль характерен для отдельных руководителей. Общий стиль управления складывается под влиянием преобладающих особенностей стиля отдельных руководителей. И, наоборот, индивидуальный стиль формируется на основе общего стиля управления с учетом конкретных условий работы и личных психических, интеллектуальных и профессиональных особенностей данного руководителя.

В психологии управленческой деятельности различают три основных стиля работы руководителя: демократический, автократический и либеральный.

Демократический стиль работы заключается в том, что руководитель опирается на своих подчиненных, учитывает их мнение, оставляя за собой единоличное решение основных вопросов, но не исключает проявления творческой инициативы и активности, предусматривая возможность делегирования полномочий по вертикали.

Автократический (авторитарный) стиль характеризуется тем, что при выполнении своих функций руководитель обладает абсолютной властью, сам определяет способы и средства достижения общей цели и стремится не допускать каких-либо изменений в них. Вся информация пропускается через руководителя. При этом, однако, и вся ответственность за результаты работы подчиненных полностью должна ложиться лично на руководителя. Такой стиль руководства обычно реализуется в крайне бюрократических формах.

Либеральный стиль руководства, наоборот, состоит в том, что руководитель не проявляет активности, и выполнение тех или иных задач определяется действиями подчиненных. Основная цель руководителя при таком стиле руководства – избежать конфликтов в коллективе и с подчиненными. Либеральный стиль руководства в своем законченном виде реализуется в виде формального метода управления.

Современному уровню развития техники, организации и экономических  методов ведения производства в наибольшей степени соответствует демократический стиль руководства.

Социальное управление есть непрерывный процесс воздействия руководителя (субъекта управления) на организованную группу людей или на кого-либо из этой группы в отдельности (объект управления) по организации и координации их совместной деятельности для достижения наилучших результатов.

Система управленческих отношений  опирается на два социально-психологических  феномена:собственно управление, то есть целенаправленное воздействие на определенный объект, и подчинение, то есть восприимчивость и подверженность целенаправленному воздействию субъекта воздействия.  Исследователи выделяют три типа подчинения:

строптивое подчинение: работник воспринимает подчинение как вынужденное и внешне навязанное отношение. Для него характерно слабое понимание мотивов подчинения и долга;

равнодушное подчинение: работник вполне удовлетворен своим положением, ибо это освобождает его от принятия ответственных решений; исповедуется принцип «пусть думает начальник»;

инициативное подчинение: работник осознает необходимость подчинения, чувство долга у него переходит в привычку, но не заглушает инициативу. В основе такого типа подчинения лежит критическая оценка руководителя и признание его авторитета.

Эффективность процесса управления определяется тем, кто конкретно  и как руководит. Всегда актуальны проблемы индивидуального стиля управления: здесь и голое администрирование, и попытки выступить в роли некоего просителя, и стремление за напускной грубостью скрыть свое неумение управлять людьми.

Опыт показывает, что  низкая управленческая культура серьезно сказывается на всей жизнедеятельности организации. Одним из важных условий успешного выполнения стоящих перед организацией задач является наличие определенных личностных и деловых качеств руководителя, а также выбор оптимального стиля управления. Во всяком деле 80% успеха зависит от руководителя и только 20%— от подчинённых. Руководство и лидерство – эти понятия имеют различия.

Руководство есть процесс правового воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, данной ему государством или группой (в случаях, если руководитель избирается).

Лидерство есть процесс психологического влияния одного человека на других при их совместной жизнедеятельности, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга. Лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы. Лидерство основано на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения.

Таким образом, управленческую деятельность в широком смысле слова может осуществлять не только руководитель, но и лидер.

Каждому руководителю присущ определённый стиль управления.

 Стиль управления — это относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности. Это своеобразный психологический почерк работы с подчиненными. Известный немецкий психолог К. Левин описал три основных стиля управления:

1. авторитарный стиль. Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления.

         б)этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач.

         в) демократический стиль. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.

         г) этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.

        д) либеральный стиль. Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности.

Авторитарный стиль :  Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера — вне группы. Дела группе планируются заранее (во всем объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние — неизвестны. Голос руководителя —решающий.

Демократический стиль: Распоряжения и запреты — с советами. Позиция лидера — внутри группы. Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются.

Либеральный стиль: Тон — конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера — незаметно в стороне от группы. Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера.

Каждому конкретному  руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления.

Выделим ряд важных замечаний  в связи с этим:

• в чистом виде изложенные стили руководства встречаются крайне редко. Как правило, наблюдается совмещение различных стилей, но преобладают все же признаки какого-то одного стиля;
• среди изложенных стилей управления нет универсального, годного на все случаи жизни, нет плохого или хорошего. Все стили обладают определенными преимуществами и порождают свои проблемы;
• эффективность руководства зависит в первую очередь от гибкости в использовании положительных сторон того или иного стиля и умения нейтрализовать его слабые стороны.

 Например, в экстремальных  условиях жизненно необходим  авторитарный стиль руководства. В условиях же повседневной жизнедеятельности, когда имеется дружный и подготовленный коллектив, удачен демократический стиль руководства. Условия творческого поиска диктует целесообразность использования элементов либерального стиля.

 

 

2. Методические подходы к оценке управления поведением персонала

 

 

Эффективность работы персонала  правомерно рассматривать как часть общей эффективности общественного производства.

В настоящее время нет единого  подхода к проблеме измерения  эффективности работы персонала. Сложность  заключается в том, что процесс  т рудовой деятельности персонала  тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий [10,с.652].

Сторонники первого  подхода считают, что персонал организации  является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности персонала. В качестве таких показателей принимаются численные значения конечных результатов работы организации за конкретный период(год, квартал, месяц): прибыль организации(балансовая, валовая, чистая); затраты на 1 руб. продукции(себестоимость); уровень рентабельности(отношение прибыли к себестоимости); объем товарной продукции; объем реализованной продукции(выручка); доход организации(валовой, чистый); культура производства; качество продукции(процент продукции, сданной с первого предъявления); дивиденды на 1 акцию(обыкновенную и привилегированную); коэффициент экономической эффективности; срок окупаемости капитальных затрат.

Перечисленные показатели, безусловно, отражают конечные результаты производства и могут служить основой расчета эффективности работы персонала. Однако на них оказывают влияние и другие факторы производства:

       – средства труда;

       – предмет труда;

       –  технология производства.

Поэтому необходимо оценить  воздействие трудовой деятельности персонала на конечные результаты производства.

Сторонники второго  подхода к оценке эффективности  работы персонала считают, что критериальные  показатели должны отражать результативность, качество и сложность живого труда или трудовой деятельности.

В качестве таких показателей  оценки производственного и управленческого  персонала выделяются: производительность труда; темпы роста производительности труда и заработной платы; удельный вес заработной платы к себестоимости продукции; общий фонд оплаты труда; процент выполнения норм выработки; потери рабочего времени; качество труда рабочих; фондовооруженность труда; трудоемкость продукции и др. 

Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Вместе с тем они не характеризуют уровень организвации работы персонала и социальную эффективность, которая также влияет на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом организации.

Сторонники третьего подхода считают, что эффективность  работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально  психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала предлагаются такие показатели: текучесть персонала; уровень квалификации персонала; уровень трудовой и исполнительской дисциплины; профессионально-квалификационная структура; соотношение рабочих и служащих; использование фонда рабочего времени и т.д.

Как видно, состав показателей  достаточно всесторонне отражает организацию  и социальную эффективность работы персонала, причем некоторые показатели являются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований.

Анализ подходов к  оценке эффективности работы персонала  свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Очевидно, необходим комплексных подход оценки эффективности с позиции значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы. [10,с.654].