Управление трудовыми ресурсами

д) анализ конкретных деловых ситуаций: направлен на развитие профессиональных знаний и навыков. Характеризуется глубоким и детальным исследованием участниками обучения реальной или имитированной ситуации, которое выполняется для того, чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства, выработать подход решения подобных ситуаций.

е) обучение по созданию и развитию команды – направлено на развитие отношений;

ж) мозговой штурм – направлен на развитие творческих навыков, инновационности;

и) конференции и семинары – приобретение и обмен знаниями и технологиями, развитие отношений.

После подготовки сотрудников  в фирменном обучающем центре, они получают следующие знания и  качества:

• Навык формирование управленческой команды; 

• Стратегическое видение бизнеса; 

• Умение управлять стратегическими изменениями развития бизнеса;

• Способность принимать решения в условиях неопределенности;

• Самодисциплина и организованность;

• Умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых для  бизнеса результатов;

• Способность налаживать и поддерживать конструктивные отношения с внешними сторонами;

• Умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива;

• Способность к ведению переговоров и убеждению в своей пози-ции.

 

 

3.3 Рекомендации по созданию фирменного обучающего центра

 

 

Серьезным фактором успешного  развития кадровой работы ОАО "МТС" является создание фирменного обучающего центра для постоянного совершенствования  профессионального уровня работников. Без серьезных изменений в  области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе фирмы. Семинары, стажировки за пределами организации не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее "идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте". Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения.

Примерный спектр услуг фирменного учебного центра в ОАО "МТС" может  быть следующим:

- осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

- определение (совместно с руководителями подразделений) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

- регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

- инструктаж по вновь вводимым технологиям;

- информационное обеспечение сотрудников.

Можно рекомендовать следующий  порядок обучения сотрудников:

- вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 – 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры фирмы, основных направлений и принципов работы;

- принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 – 32-часовой курс обучения;

- руководители офисов продаж ОАО "МТС", как правило, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством ОАО "МТС" (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом);

- работники массовых профессий ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;

- все работники должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Остальные виды обучения сотрудников  определяются руководителями офисов продаж на основе ежегодных планов повышения  квалификации.

Рекомендуется также создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня, деловой  квалификации работников и знания инструктивных  документов. Главная задача – систематическая  проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной  инструкции.

Для повышения эффективности  системы профессионального обучения руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются  методы индивидуальной мотивации с  использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

- возможность для специалиста сохранить работу в компании, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;

- стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;

- интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной профессии;

- желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в фирме.

Много вопросов возникает  с проблемой преподавателей учебного центра – ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации  специалистов ведущих подразделений  для их временного перевода на преподавательскую  работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается на рабочее место  через год-полтора, ничего не теряя  в условиях оплаты.

Качественное решение  проблемы повышения квалификации предполагает обучение не отдельных сотрудников  подразделения, а, желательно, всего  подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных  групп и сотрудников. В крайнем  случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение  квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения  в целом.

При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо  научил – переобучи за свой счет), слушателя (обучение – дорогостоящий  процесс, решил уйти раньше установленного срока на другую работу – компенсируй затраты фирмы на обучение)[14].

Для создания своего собственного фирменного учебного центра нам необходимо:

- составить план, расчитать  бюджет, учитывающий поступления и траты;

- пишем план для сотрудников,  кто будет обучать, какие программы;

- выделить помещение, (сделать  ремонт при необходимости) оснащенное согласно пожарным и санитарно-гигиеническим требованиям;

- закупить оборудование (проектор, демонстрационные и раздаточные материалы, материалы для тренингов и психологических игр и т. д.);

- взять программу обучения  в Корпоративном университете  ОАО «Мобильные ТелеСистемы».

Рассчитаем экономическую  эффективность такого мероприятия  по внедрению программы обучения для исследуемого офиса продаж ОАО "МТС".

Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определен по следующей формуле[15]:

 

E=P*N*V*K-N*Z,   (3.1)

 

где: P – продолжительность  программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности;

N – количество обученных  работников;

V – стоимостная оценка  различия в результативности  труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K – коэффициент, характеризующий  эффект обучения работников (например, рост результативности труда,  выраженный в долях);

Z - затраты на обучение  одного работника.

Для исследуемого предприятия ОАО «Мобильные ТелеСистемы» при существующей системе обучения ежегодно обучение проходят в среднем 30 человек. Этого недостаточно для поддержания высокого квалификационного уровня сотрудников. Рассчитаем экономическую эффективность мер по улучшению системы образования. Ежегодно обучение и повышение квалификации должно предоставляться как минимум 50 сотрудникам (т.е. N=50).

Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет условно 5000 руб. (Z=500).

В условном примере стоимостная  оценка различия труда лучших и средних  сотрудников (специалистов) составит 5000 долл. (V=5000).

А коэффициент, характеризующий  эффект программы обучения K выражает стоимостную оценку различия труда  лучших и средних сотрудников (K=3\4).

Предположим, что эффект программы обучения имеет место  в течение 2 лет (P=2).

Итак,

 

E=2*50*5000*3/4 – 50*500=3500000

 

Т.е., экономическая эффективность  внедрения программы обучения составит 3500 тыч руб.

Но на так же надо рассчитать затраты на помещение и оборудование и т.д.

 

Таблица 5. Общая сумма затрат на предлагаемые мероприятия

Затраты	Количество, шт	Цена, руб.	Общая сумма на год, руб.
Покупка компьютера		15000	75000
Покупка программы для автоматизированного  учета обучаемых и обученных  работников (сетевая версия)	1	5000	5000
Покупка программы обучения рабочих (сетевая версия)	1	20000	20000
Покупка обучающей литературы, создания электронной библиотеки	-	-	0000
Введение в штатное расписание: - бизнес- тренера -инженера по программам	1 1 1 1	15000 13000	180000 156000
ИТОГО:			436000

 

Чистая прибыль на 2011 год составила  53000 тыс. руб. руб., затраты на предлагаемые мероприятия по усовершенствованию системы обучения кадров на предприятии составят 436,00 тыс. руб. Итого в распоряжении ОАО «Мобильные ТелеСистемы» остается 52564 тыс. руб. (53000,00 – 436,00).

Разработанные рекомендации по совершенствованию  системы обучения кадров позволят ОАО «Мобильные ТелеСистемы» изменить качественный состав персонала, улучшить подбор претендентов на вакантные должности, и проводить обучение персонала на высоком уровне.

Оцененить результативность обучения мы сможем после определения какой курс обучения проходил сотрудник. Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны. В первом случае оценка базируется на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя. По окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы или тренинги.

Критерии результативности краткосрочного обучения:

1. удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение.

Для оценки сотрудники после обучения заполняют специальные анкеты и сдают их в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы;

2. эффективность внесенных обучившимся предложений по усовершенствованию его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности сотрудника, отдела, подразделения или выполнение данным работником специального задания.

Сотрудник, прошедший обучение, выносит  на рассмотрение руководства предложения  по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных знаний, которое оценивается с  точки зрения эффективности. Другой вариант: служба персонала совместно  с руководителем разрабатывает  специальное задание в соответствии с целями пройденного обучения. Устанавливается  срок его выполнения и далее оцениваются результаты.

3. удовлетворенность руководителя результативностью обучения.

Непосредственный руководитель заполняет  анкету результативности обучения (см. приложение. 4), проводит оценку в баллах. Желательно это делать через 2–3 недели или месяц после обучения.

Подведение итогов оценки