Формирование внутрикорпоративной культуры в крупной зарубежной корпорации (на примере компании "Adidas")

Каким образом оценивается  Ваша работа?

А) Видно по результатам

Б) По моему отчету

В) По мнению коллег

Г) Иное

Как к Вам относятся в организации?

А) Так, словно мое время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице

Б) Оргаизация распоряжается моим временем и усилиями только в рамках заключенного мною контракта

В) Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом

Какие стороны служебной  деятельности наиболее привлекательны для Вас?

А) Возможность приносить пользу обществу

Б) Творческая работа

В) Возможность руководить людьми

Г) Самореализация

Д) Возможность широкого общения с людьми

Е) Работа без ущерба для здоровья

Ж) Служебный рост

З) Стремление выполнять высокооплачиваемую работу

И) Иное:

Могли бы Вы работать лучше, чем сейчас?

А) Да

Б) Нет

Что мешает полностью  реализовать способности?

А) Я реализуюсь полностью

Б) Низкий оклад

В) Отсутсвие дополнительных стимулов

Г) Нет моральной заинтересованности

Д) Нет необходимости в полной реализации способностей

Е) Иное

Удовлетворены ли Вы работой  в данной компании?

А) Не удолетворен (на)

Б) Удолетворен(на), но не полностью

В) Полнсотью удолетворен (на)

Каким было Ваше первое впечатление  от компании?

А) Я был(ла) в восторге от компании

Б) Мои ожидания не оправдались

В) Ожидания совпали с реальным положением вещей

Г) Компнаия произвела негативное впечатление

Как изменилось Ваше впечатление от компании на сегодняшний день?

А) Улучшилось

Б) Не  изменилось

В) Ухудшилось

Г) Иное:

Участники анкетирования: продавцы магазинов Adidas

Как уже говорилось автором в  предыдущем параграфе, продавцы – это  большая часть сотрудников компании. Корпоративная культура на данном уровне остается единственным «белым» пятном на сегодня, т.к. все остальные уровни (старшие продавцы, администраторы, менеджеры и т.д.) объединены в корпоративной системе обучения. К тому же, мнение «снизу» станет «зеркалом» для руководителей и показывает, насколько эффективно работает система обучения.

Процедура проведения анкетирования:

Анкетирование персонала проводилось  в пятницу, 02 марта 2007г. Менеджеры  магазинов заранее согласовали  график, согласно которому все сотрудники должны были пройти анкетирование. Все анкеты были запечатаны в отдельные конверты. Каждый сотрудник получал анкету и заполнял ее в течении 20 минут. Далее сотрудник запечатывал обратно свою анкету в дополнительный чистый конверт и опускал его в коробку. Коробка представляла собой  подобие «урны для голосования». Таким образом, удалось сохранить конфиденциальность ответов и анонимность заполнения.

Ответы:

У сотрудников была возможность  давать несколько вариантов ответов  на некоторые вопросы, а также  возможность  не отвечать на те вопросы, на которые отвечать не хотелось.

Результаты проведенного анкетирования  отображены в приложении 4.

Т.к. анкетирование было анонимным  и добровольным, то сотрудники были откровенны в своих высказывания, об этом свидетельствует то, что участники давали много дополнительных комментариев к ответам. Это говорит о заинтересованности и желании высказать свое мнение. Эти ответы приведены в презентации отдельно, с помощью цитат. Автор работы оценивает полученные результаты достаточно позитивно. Дело в том, что анкетирование не выявило никаких шокирующих и критических результатов. В общем, большинство ответов были в позитивном ключе и скорее соответвовало существующим гипотезам. Порадовал тот факт, что большинство, а именно 86 % разделяют цели компании. Но, противоречие заключается в том, что основными ценностями компании были названы: следование правилам, инструкциям и процедурам, а не преданность новаторству, творчество и поощрение инициативы. Т.е. сотрудники дезориентированы и реальная картина показывает, что они руководствуются совсем другими ценностями. Конечно, в этом есть вина руководителей и компании в целом. Автор работы считает, что непонимание ценностей и философии компании в первую очередь идет «сверху», как говорится: «Рыба гниет с головы». ⁶ Несмотря на то, что 70% участников признали стиль управления демократическим, именно позиция руководителя вселяет неуверенность в завтрашнем дне. Именно в этой зоне появились наиболее острые комментарии: «боюсь разонравиться»,«могут в любой момент «слить» 
«моя неуверенность связана с позицией одного из руководителей», «никогда не знаешь, чего ожидать, все может резко и очень круто измениться», «я  беспокоюсь за здоровье, ибо мы работаем больше чем взрослые мужики», «неуверенность связана с предвзятостью руководства (иногда)» и т.д. По мнению автора, еще одним важным показателем является низкий уровень энтузиазма в работе. Большинство сотрудников (42%) иногда испытывают негативное психологическое состояние на работе, это связано с низким уровнем сплоченности  коллективе. Сотрудники лишь иногда общаются вне магазина, бывают недопонимания, и помощь  в магазине «зависит от сотрудника»  - ответило 45% опрошенных.  Самым убедительным фактом, подтверждающим необходимость дополнительных мер по улучшению корпоративной культуры является то, что 114 респондентов могли бы работать лучше.

 

2.7. По результатам данного анкетирования автором работы было разработано несколько рекомендаций

1. При наборе персонала, на  этапе проведения индивидуального  интервью, необходимо подготавливать кандидатов. Сообщать об основных требованиях, предъявляемых к работе продавцов-консультантов, об основных внутрикорпоративных правилах - для того, чтобы избежать неправильного понимания поставленных задач и от последующего разочарования.

2. Необходимо сделать частью  корпоративной культуры представление  новых сотрудников остальным  членам коллектива на утреннем  собрании в магазине.

3. Менеджерам магазинов внимательнее  относиться к атмосфере внутри  коллектива, постараться не допускать  межличностных конфликтов.

4. Определить дополнительные стимулы,  которые позволят сотрудникам  полностью реализовать свои способности.

5. Строить отношения с сотрудниками  на уважении и доверии, поощрять  
- инициативу, наблюдать, помогать и - получать обратную связь.

6. Объективно оценивать работу  сотрудников и ставить новые  задачи для их самореализации.

7. Поощрять и инициировать коллективные  мероприятия для сплочения команды.

Придерживаясь системности, автор  считает, что первоочередной проблемой  нужно считать то, что сотрудники не совсем четко понимают, осознают и соответственно разделяют философию компании.  Если представить корпоративную культуру, как здание, то философия компании  является его фундаментом, базисом. Если в фундаменте есть трещина, то  здание, которое на нем стоит, будет подвергаться риску, и может, в конце концов, рухнуть. Естественно, компания Adidas не рухнет, но, по мнению автора, проблему корпоративной культуры нужно решать в ее корне: незнание и непонимание миссии и ценностей компании.

 

2.8. Предложение автора

Для того, чтобы философия компании, ее традиции и наследие сохранялись  и передавались, автором работы был  разработан специализированный тренинг  для продавцов, который называется: «Добро пожаловать в Adidas»⁷. Целью данного тренинга – является зарождение корпоративного духа с самого начала работы в компании.

Каждый сотрудник, пришедший в  компанию Adidas по истечении 2х недель работы в магазине, приходит на тренинг: «Добро пожаловать в Адидас». Две недели необходимо, чтобы сотрудник имел возможность ознакомиться с продукцией, правилами, традициями магазинов, и на тренинге человек имел уже собственный опыт и взгляды на компанию. Группа, по канонам тренинга, должна составлять от 10 человек до 15. Группы состоят из сотрудников разных магазинов.  Данное мероприятие начинается в 10.00, т.к. это время наиболее продуктивно для усвоения информации. Заканчивается тренинг в 16.00. Тренинг проходит с регулярными перерывами на брейк, т.к. это важно не только с точки зрения физиологии, но еще и дает возможность участникам пообщаться на отвлеченные темы в перерыве.

Тренинг является не только информативным, но и мотивационным. Задача тренера, специально обученного человека, провести его так, чтобы у участников остался  позитивный образ от компании, а  также от самого процесса обучения.

Какая информация должна входить в  мотивационный тренинг? По мнению автора, это должны быть:

1. История компании и ее основателя. Помимо общих знаний, тренер рассказывает о легендах, мифах, традициях компании.
2. Контрактные спортсмены. Сотрудники должны знать контрактных звезд, т.к. это большая честь для компании быть их спонсорами. Гордость за их победы – наша гордость. Обучение проходит в игровой форме.
3. Подразделения Adidas: для кого компания производит и продает продукцию.
4. Миссия и философия компания. Для того, чтобы это не превратилось в банальную лекцию, тренер не только рассказывает, но и поясняет значение каждой ценности. Иллюстрирует красочными примерами. Обращается к целям и ценностям участников тренинга.
5. В конце тренинга участникам показывают вдохновляющий ролик с различными видами спорта. Ролик насыщен духом победы и поражения, соревнования, страсти, стремления. После него сложно остаться равнодушным.

Тренинг должен сопровождаться специальной  презентацией, а также раздаточными материалами, где участники могут записывать интересные факты.

 

Планируемый результат от данного  мероприятия:

1.Знакомство  новых сотрудников  с  философией компании.

2. Первичное формирование единого  корпоративного духа.

3. Сплочение сотрудников групповыми  методами работы.

 

2.9. Корпоративное мероприятие для сотрудников магазинов в г. Санкт-Петербурге

Уже реализованным проектом автора работы, является организация корпоративного мероприятия для сотрудников  магазинов в клубе Plaza. Целью данного мероприятия стало сплочение сотрудников. Для достижения поставленной цели, автором работы были разработаны несколько идей, которые, исходя из позитивных результатах мероприятия, можно в последствии использовать как рекомендации для проведения всех корпоративных мероприятий компании Adidas. (Отзывы о вечеринке можно прочитать в приложении 6) Вот эти рекомендации:

1. На каждой вечеринке, независимо  от региона рекомендуется приглашать  главу компании Мартина Шенкланда.  Это допустимо, при условии,  что вечеринки проходят всего  2 раза в год. Его присутствие делает праздник особенным. Продавцы имеют возможность пообщаться в неформальной обстановке, заявить о себе, проявить себя. Общение с такой личностью вдохновляет новых сотрудников и подает пример для подражания.

2. Корпоративное мероприятие важно сделать необычным и запоминающимся. Для этого автор рекомендует делать тематические вечеринки.

3. Лучших сотрудников необходимо  награждать публично. Именно в  этот момент особенно важно  присутствие генерального директора.  Почетная грамота из рук руководителя компании – символ значимости каждого сотрудника.

4. Для того, чтобы сплотить коллективы  магазинов, каждый магазин должен  выступить с коротким выступлением. Это не только сделает праздник  ярче и интересней, но также  будет еще одним поводом собраться командой.

 

2.10. Выводы

В заключение главы II может сделать следующие выводы:

1. Компания Adidas занимает ведущее место в России и стремительно развивается на Российском рынке.

2. Компания Adidas является одним из крупнейших зарубежных работодателей в России и уделяет большое внимание развитию персонала внутри организации.

3. компания Адидас сейчас находится  на таком этапе развития, при  котором внутренняя культура  сформирована. Об этом свидетельствует  также наличие в компании:

- Миссии

- Ценностей

- Корпоративных правил

- Методов поддержания корпоративной культуры

4. В основу философии компании  легла философии спорта.

Спорт проходит основной темой в  культуре аdidas. Сотрудники работают в таких категориях спорта, как: победа, результат, лидерство, упорство, скорость, конкуренция и т.д. Это логично и закономерно, т.к. Adidas появился только благодаря страсти к спорту.

5. Подлинность, страстность, новаторство, вдохновение, преданность идее и честность – вот основные ценности, характеризующие корпоративную культуру Adidas

6. Компания Adidas не имеет специализированного отдела PR, занимающегося корпоративной культурой, тем не менее в ней используются все инструменты PR для поддержания корпоративной культуры: Информационные, аналитические, коммуникационные, организационные.

7. Корпоративная культура и работа с внутренней общественностью для компании в 2007 году – приоритетом. «Люди для компании Adidas являются приоритетом №1». Компания Adidas использует опыт других зарубежных компаний, например «Дженерал Электрик».

8. Тренинги являются основным инструментом, который создает общую систему взглядов на трудовой процесс, формируя тем самым корпоративную культуру. Обучению персонала в компании уделяется большое количество внимания и времени.

9. Методом диагностики корпоративной культуры для компании Adidas может стать анкетирование сотрудников.