Формирование внутрикорпоративной культуры в крупной зарубежной корпорации (на примере компании "Adidas")

Рисунок1.5 Содержание отношений корпоративной культуры (по В. Сате).

 

Разделяя и продолжая взгляды  В. Сате на содержание корпоративной  культуры, автор поясняет сущность понятий: содержанием культуры организации, ее проявление и восприятие и интерпретация этой культуры работниками.

Интерпретация: Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Проявление корпоративной  культуры: Корпоративная культура определяет каков климат, стиль взаимоотношений, ценности предприятия [14,c.271]. Любая вновь возникшая корпоративная структура вырабатывает свою культуру, которая предопределяет место этой структуры, ее внутренние и внешние отношения и является как бы образцом, стереотипом при формировании стратегии, распределении власти, принятии решений, в поведении персонала. Сущность корпоративной культуры выражается в предписаниях, принятых ритуалах и церемониях, а также в образцах неформального общения и поведения

Содержание: «Содержание корпоративной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения» [7,c.54]. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих 
ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.

Говоря о различиях между  корпоративными культурами, автору работы наиболее близко мнение Устюжанина А.П., который в своей монографии говорит о необходимости различать сильную и слабую культуру[19,c.45]. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура . Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. «Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться», - пишет Устюжанин А. П. в своей работе[19,c.45].

 

1.3. Формирование корпоративной культуры и методы ее поддержания

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. На основе изученных материалов и мнений: В.П Казмиренко[5], А. Н. Силина, а также С. Д. Резника [9], Потеряхина А. Л [12], Короткова Э. М [6], Тарасова В.К.[16], Родина О.A. [11],  автор сделал вывод, что в формировании корпоративной культуры основными шагами этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика, которые, как было подчеркнуто в предыдущей главе,  должны постоянно поддерживаться и передаваться.

По мнению Казмиренко В.П.: «на организацию значительное влияние оказывает внешняя среда, что естественно сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы, а именно: внешняя адаптации (что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано) и внутренняя интеграция (как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации, проблемы)» [5,c.21].

Продолжая и развивая взгляды Казьмиренко В.П. , автор работы считает нужным раскрыть более подробно, что подразумевается под внешней и внутренней интеграцией. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п. Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения методов совместной работы и сосуществования в организации.

А. Н. Силин, С. Д. Резник также считают, что  на формирование корпоративной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. В их трактовке внешняя и внутренняя адаптация звучит, как: внешняя и внутренняя среда, но определяющей средой для формирования корпоративной культуры является внутренняя: «Внутренняя среда организации – это та часть внешней среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой» [9,c.202].

Поэтапное формирование корпоративной  культуры, на взгляд автора, наиболее точно  отобразил Потеряхин А. Л.. Он разделил формирование корпоративной культуры на следующие четыре этапа. Для иллюстрации этапов, автор работы приводит примеры элементов корпоративной культуры современных крупных компаний и организаций:

- определение миссии организации, базовых ценностей;

- формулирование стандартов поведения членов организации;

- формирование традиций организации;

- разработка символики [12,c.56].

Основным шагом остается определение миссии и базовых ценностей компании.

В книге Родина О. «Концепция организационной  культуры: происхождение и сущность»  процесс формирования базовых ценностей  находит, по мнению автора,  наиболее понятное графическое отображение. (Рис. 1.6) [11,c.70-71].

 

Рисунок 1.6. Формирование системы ценностей компании.

 

Расширить взгляд на формирование корпоративной культуры предлагает Тарасов В., который считает, что: «Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:

- допущений и предпочтений тех, кто ее создал;

- опыта, привнесенного их последователями»[16,c.71].

Также Тарасов В. делает акцент на том, что ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации. Цель подбора работников - выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации. Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

По мнению Короткова Э.М, существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (Рис. 1.7)[6,c.357].

 

(1) ТО,  ЧЕМУ            МЕНЕДЖЕРЫ                                                                           УДЕЛЯЮТ ВНИМАНИЕ                                                    РЕАКЦИЯ РУКОВОДСТВА                                                               НА ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КРИЗИСЫ                                                                                                (3) МОДЕЛИРОВАНИЕ РОЛЕЙ, ОБУЧЕНИЕ                                 (4)   КРИТЕРИИ           НАГРАД          И   СТАТУСОВ                         (5)   КРИТЕРИИ        ПОДБОРА      И         ПРОДВИЖЕНИЯ         (6)  ОРГАНИЗАЦИОННАЯ    «СИМВОЛИКА»    И   «ОБРЯДНОСТЬ»

 

Рисунок 1.7. Основные группы методов поддержания корпоративной культуры.

 

Если рассматривать данную модель более подробно, то основными группами методов поддержания корпоративной  культуры по Короткову Э.М. будут:

- Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров

- Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы

- Моделирование ролей, обучение и тренировка.

- Критерии определения вознаграждений и статусов

- Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения

- Организационные символы и обрядность[6,c.357].

Основываясь на трактовку Короткова  Э.М., автор приводит более подробное описание каждого метода. Помимо описания метода автор также поясняет, почему этот метод важен и как он влияет на корпоративную культуру.  

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров - это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

В критических  и кризисных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

Почему моделирование ролей, обучение и тренировка является одним из методов поддержания корпоративной культуры? По Короткову Э.М.: «Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли» [6,c.357]. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Они сами могут также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры. Автор работы отмечает, что этот метод поддержания организационной культуры будет основным в его исследовании.

Если говорить о критериях определения вознаграждений и статусов, то Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Еще один из основных способов поддержания культуры в организации – это критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, символы и обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (Табл. 1.8) [6,c.357].