Формирование внутрикорпоративной культуры в крупной зарубежной корпорации (на примере компании "Adidas")

Таблица 1.8. Типы организационных обрядов.

Автор работы считает нужным также  не забывать, о том, что обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.  Поэтому, в дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные, по мнению Спивака В.А. - это информация, традиции, символы и язык [15,c.89]. Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации. Спивак В.А выделяет традиции, как способ передачи культуры, потому что соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации. А Символы, т.е. дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам.

Многие организации и их подразделения  используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

1.4 Опыт крупных корпораций по формированию корпоративной культуры

Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов, автор работы считает нужным подтвердить примерами из опыта современных зарубежных и российских преуспевающих компаний. Для этого автор обратился к исследованию, которое в 2005 году Аналитическая компания Begin Group, посвященному развитию корпоративной культуры в российских компаниях. В исследовании приняли участие представители 147 крупных и средних столичных компаний [27].

Автор работы обращает внимание на следующие важные результаты исследования, потому что они красноречиво показывают  отношение к созданию и формированию корпоративной культуры:

В каждой второй из опрошенных компаний есть сотрудник или подразделение, отвечающие за вопросы корпоративной  культуры. Наличие специального подразделения  более характерно для западных и  совместных компаний. Большее число западных компаний (88%) целенаправленно занимаются корпоративной культурой с момента своего основания. Среди совместных компаний их доля ниже — 75%, среди российских — 52%. В оставшихся западных компаниях вопросы корпоративной культуры поднимаются, как правило, через 7-10, в совместных — через 3-6 лет после основания, в российских компаниях четкой динамики не обнаружено. Корпоративной культурой могут начать заниматься как через год, так и через 10 лет после основания. Begin Group отмечает в своем исследовании, что «среди методов поддержания корпоративной культуры подавляющее большинство компаний отметили как материальные, так и нематериальные методы поощрения» [27].

Результаты исследования, по мнению автора, говорит о том, что на сегодняшний день значение корпоративной культуры в большинстве компаний признано.

Анализируя результаты исследования, автор работы обратил  внимание на следующий факт:  большинство  респондентов на вопрос о стиле руководства  в их компании ответили, что он демократичный (62%) или коллегиальный (14%). Соответственно и решения в компаниях принимаются в основном коллегиально (36%) или после обсуждения с сотрудниками (28%). В 15% компаний формат принятия решений может быть разным в зависимости от важности вопроса. Индивидуальный процесс принятия управленческих решений характерен только 10% компаний[27]..

Возникает вопрос, какое  отношение имеет стиль управление к процессу формирования корпоративной культуры? Лаконичный и убедительный ответ, по мнению автора, дается  в учебном пособии для ВУЗов по организационной культуре А. Н. Силина и  С. Д.. Резника, которые проиллюстрировали формальные и содержательные различия  стилей управления. (Табл. 1.9) [9,c.198].

Таблица 1.9. Классификацией стилей управления .

По мнению А. Н. Силина и С. Д.. Резника, самой распространенной классификацией стилей управления является деление их на: авторитарный, демократический, либеральный [9,c.198]. Анализируя данную таблицу, автор работы может предположить, что руководителю организации нужно осознавать зависимость корпоративного климата от его стиля управления. Ведь грамотное управление человеческими ресурсами заключается в установлении такой кадровой политики, которая привлекает людей, соответствующих корпоративному духу компании. «Следовательно, все работники будут создавать атмосферу, соответствующую точке зрения менеджмента высшего звена этой организации», - пишут А. Н. Силин С. Д.. Резник  в учебнике «Организационное поведение»  [9,c.198]..

Похожие взгляды  на стиль управления как один из определяющих факторов в формировании корпоративной культуры были отражены в издании: «Управление персоналом», в котором говорится следующее: «Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» - это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху - человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции «корпорация - сообщество» в противовес подходу «корпорация - машина»»[26].

Вот что Билл Гейтс говорит о  том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем  предприятии: «Наша корпоративная  культура призвана создавать благоприятную  атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. При том, что Microsoft - огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата»[4,c.231].

Майкл Делл, один из самых преуспевающих  предпринимателей своего поколения, управляет  компанией «Dell» входящей по рейтингу журнала «Fortune» в число лучших американских компаний, так же настаивает на важности для успеха чувства сообщества: «Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать «прогореть» энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию» [26].

Создание именно сообществ, а не систем «механизмов» дало возможность  американским компаниям, работающим в  отрасли электронных высоких  технологий, быстро добиться успеха. Черкизова А., автор статьи «Как сделать компанию культурной» приводит конкретные пример негативных последствий жесткой культуры управления [26].

К 1993 году компания «IBM», один из гигантов американской индустрии и лидеров  своей отрасли, чуть не оказалась  на грани финансового краха. Совет  директоров пригласил на фирму внешнего консультанта из компании «Маккинзи.»  Диагноз, поставленный Л. Герстнером: IBM рекомендуется изменить культуру управления, для этого необходимо:

1. внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что хочет он, а не бюрократ;
2. компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке;
3. весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда. Герстнер установил восемь принципов управления, тем самым изменив корпоративную культуру IBM, которая была актуальна в условиях, когда фирме принадлежало 40% прибыли на мировом компьютерном рынке. Громоздкий бюрократический аппарат оказался не способным понять, что окружающий мир изменился, причем так быстро и в таких направлениях, что под угрозу было поставлено финансовое благополучие компании [34].

Т.е., в понимание автора работы, задача менеджеров высшего звена найти «золотую середину» между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам, чтобы исключить возможные негативные тенденции горизонтального менеджмента: борьбу за сферы влияния и компетенции, конфликты полномочий, сокрытие важной для коллег информации, «перетягивание одеяла на себя».

В одном из интернет источников была опубликована статья: «Корпоративная культура в практике бизнеса: символы и образы», в которой говорилось, представители компании «Рибок» в России считают, что проблемы внутренней конкуренции, характерной для горизонтального менеджмента, можно избежать, обучая персонал работе в команде и взаимодействию с коллегами. А менеджер-логистик компании «ПепсиК^о» М.Бакшинский видит один из путей преодоления этой проблемы в своевременном и достоверном информировании своих коллег о персональных планах. [35]

Еще один пример, который, по мнению автора работы, отображает разнообразие подходов к созданию корпоративной культуры: Джек Уэлч, один из управляющих компании «Дженерал Электрик», установил в своем кабинете специальный телефон, номер которого знали все рядовые торговые агенты компании. Если кому-то из них удавалось заключить очень выгодную сделку, он мог связаться в любое время с управляющим и сообщить об этом. На время этого разговора Уэлч прерывал свои дела и радовался вместе с агентом его успеху. После этого он лично составлял поздравительное письмо на имя агента и обнародовал его. Тем самым он не только делал героем себя, но и создавал популярность удачливому агенту и стимулировал к успешной деятельности других сотрудников фирмы [30].

Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к начальству, но и ко всем коллегам. Вот комментарий  директора по персоналу «ПепсиК^о» М. Островской: «Мы учим сотрудников позитивному отношению к делу и людям. Отношения между людьми внутри компании строятся по принципу «чем я могу Вам помочь?». Фразы типа «у меня много работы, отстаньте от меня» здесь никогда не произносятся. Мы все клиенты по отношению друг к другу внутри компании»[24,c.7].

Любопытны тенденции в сфере  кадровой политики иностранных фирм наблюдаются на российском рынке. В  большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных  сотрудников на россиян, которые лучше знают местный рынок и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи расходов и нет необходимости снимать жилье). Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение российского персонала. Например, в «Джонсон и Джонсон» заработная плата ниже, чем у конкурентов, но сотрудники проходят 4-5 серьезных обучающих тренингов в год, а также имеют возможность за счет фирмы получить образование по системе МВА. Такую же политику проводят в отношении талантливых российских студентов «Проктэр энд Гэмбл» и «Эрнст и Янг»: обучают их и всячески поощряют карьерный рост [23,c.14].