Шпаргалка по «Стратегический менеджмент »

1.Основные понятия «стратегического менеджмента».

Стратегическое управление – это  такое управление, которое связано

с постановкой целей и задач  организации, ориентирует ее деятельность на

запросы потребителей, гибко реагирует  и производит своевременные изме-

нения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения, позво-

ляющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает организации воз-

можность выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей.

Стратегический менеджмент – это  «управленческая дисциплина»,

поскольку она связана с изучением  стратегических решений.

Стратегическое решение – управленческое решение, касающееся

разработки или реализации стратегии  организации.

– стратегический менеджмент как  совокупность подходов, методов,

методик решения отдельных задач. Значительное место среди них  занима-

ют SWOT-анализ, матричный анализ и  ряд других;

– стратегический менеджмент как  дисциплина, позволяющая органи-

зовать при разработке стратегии анализ, исследование и учет факторов

внешней и внутренней среды;

– стратегический менеджмент как  дисциплина, в центре внимания

которой находится конкурентоспособность  организации, уровень поддер-

жания или повышения которой и является главной составляющей страте-

гических целей.

Стратегическое управление – это  система, разрабатывающая и реа-

лизующая стратегию организации. Стратегия – это деловая концепция ор-

ганизации на заданную стратегическую перспективу в виде долгосрочной

программы конкретных действий, которые способны реализовать данную

концепцию и обеспечить организации  конкурентные преимущества.

Стратегическое управление – это  подсистема менеджмента органи-

зации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессио,

 нальной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и

контролингу стратегии организации. 

 

2. Соотношение  стратегического, тактического, оперативного  управления.

Стратегическое управление – это постановка целей, планирование и движение на годы вперед, когда четко просматривается будущее, когда руководителю ясно, что он хочет получить в перспективе.

Оперативное управление – это то, что каждый сотрудник, каждый руководитель делает «здесь и сейчас». Это рутина, будни, без которых невозможно достичь никаких серьезных результатов. Делать это каждый день необходимо, однако зацикливаться только на оперативке неразумно: так можно ни карьеры не построить, ни компанию в лидеры рынка не вывести.

Тактическое управление подразумевает форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании, метод достижения большой, долгосрочной стратегической цели.

Тактическое управление незаменимо на этапе внедрения ключевых идей, когда необходим поиск способов и методов достижения большой, главной цели компании. Однако для того, чтобы найти ту самую «волосатую» цель необходимо владеть основами стратегического управления.

4. Проведение анализа среды: анализ макроокружения

Макроокружение создает общие  условия нахождения организации во

внешней среде. В большинстве случаев  макроокружение не имеет специ-

фического характера, применительного к отдельно взятой организации.

Хотя степень влияния состояния  макроокружения на различные организа-

ции различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с

внутренним потенциалом организаций.

Экономическая компонента

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет

понять то, как формируются и  распределяются ресурсы. Совершенно оче-

видно, что это является жизненно важным для организации, так как  доступ

к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изу-

чение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валово-

го национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, про-

центной ставки, производительности труда, норм налогообложения, пла-

тежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической

компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уро-

вень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат,

тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения,

уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Проведение анализа среды: анализ непосредственного окружения

Организация может оказывать существенное влияние на характер и

содержание взаимодействия с непосредственным окружением, и, тем са-

мым, активно участвовать в формировании дополнительных возможностей

и в предотвращении угроз ее дальнейшему  существованию.

1) Покупатели

Необходимо составить профиль  тех, кто покупает продукт, реали-

зуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации луч-

ше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься поку-

пателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в ка-

кой мере покупатели привержены продукту именно данной организации,

насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что  ожида-

ет продукт в будущем и многое другое.

Изучая покупателя, фирма также  уясняет для себя, насколько сильны

его позиции по отношению к ней  в процессе торга (=> замена сильного в

торговле на более слабого).

2) Поставщики

Анализ поставщиков направлен  на выявление тех аспектов в дея-

тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полу-

фабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финанса-

ми и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себе-

стоимость и качество производимого  организацией продукта.

Необходимо построить такие  отношения с поставщиками, которые

обеспечивали бы организации максимум силы при взаимодействии с ними.

3) Конкуренты

Основная задача анализа – выявить  слабые и сильные стороны кон-

курентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Субъекты конкуренции:

- фирмы данной отрасли;

- фирмы, которые могут войти  на данный рынок;

- фирмы, которые производят замещающий  продукт.

 

 

6. Проведение анализа среды: анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации  – это та часть общей среды, которая на-

ходится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непо-

средственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя

среда имеет несколько срезов, состояние  которых в совокупности определяет

тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды

Кадровый  срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

- взаимодействие менеджеров и  рабочих;

- наем, обучение и продвижение  кадров;

- оценка результатов труда и стимулирование;

- создание и поддержание отношений  между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

- коммуникационные процессы;

- организационные структуры;

- нормы, правила, процедуры;

В производственный срез входят:

- изготовление продукта;

- снабжение и ведение складского  хозяйства;

- обслуживание технологического  парка;

Внутренняя среда как бы полностью  пронизывается организацион-

ной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному

изучению.

7.Методы  анализа среды: SWOT-анализ

Одним из широко распространенных  методов  совместного  анализа  внешней и внутренней  среды  предприятия является  SWOT-анализ . Термин « SWOT » — это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке. В  SWOT-анализ  входят: изучение тенденций развития фирмы,  анализ  ресурсов,  анализ  возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение ее целей и задач, исследование макросреды для выявления исходящих от нее возможностей и угроз. Соответственно целью  SWOT-анализа  является определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка, а сам  метод  становится инструментом согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней  среды 

В связи с этим в методике  SWOT-анализа  выделяют несколько последовательных этапов

—  анализ  макросреды (STEP-анализ)

—  анализ  микросреды организации («Пять сил Портера»);

—  анализ  внутренней  среды  организации;

— комплексный  анализ  внутренней и внешней  среды  

8. Понятие миссии организации

В широком понимании миссия – это философия и предназначение,

смысл существования организации

Философия организации  определяет ценности, убеждения и  принци-

пы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять

свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые органи-

зация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она на-

меревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается

второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины

возможных изменений в  организации и в среде ее функционирования.

В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение

относительно того, для  чего или по какой причине существует организа-

ция, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл су-

ществования организации, в котором проявляется отличие данной орга-

низации от ей подобных.

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий фи-

лософский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее

уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в кото-

рой она была выработана. Далее речь пойдет о миссии в узком понимании 

9. Цели организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирова-

ния организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное

конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится  ор-

ганизация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели – это кон-

кретное состояние отдельных характеристик организации, достижение

которых является для нее желательным и на достижение которых

направлена ее деятельность.

Значимость целей для организации  невозможно переоценить. Цели

являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в ос-

нове построения организационных отношений, на целях базируется систе-

ма мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются

точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных

работников, подразделений и организации  в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения,

цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе раз-

деления целей на эти два типа лежит временной период, связанный  с про-

должительностью производственного цикла. Цели, достижение которых

предполагается к концу производственного цикла, – долгосрочные. Отсю-

да следует, что в различных  отраслях должны быть различные временные

промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике

обычно краткосрочными считаются  цели, которые достигаются в течение

1 – 2 лет, и, соответственно, долгосрочными – цели, достигаемые через

3 – 5 лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принци-

пиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содер-

жанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для

долгосрочных, конкретизация и  детализация (кто, что и когда  должен вы-

полнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и 

10. Установление целей организации (требования к целям, иерархия целей)

С точки зрения логики действий, выполняемых  при установлении

целей, можно считать, что процесс  установления целей в организации  со-

стоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит ос-

мысление результатов анализа среды, на второй – выработка соответст-

вующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабаты-

ваются цели организации.

Правильно организованный процесс  установления целей предпола-

гает прохождение четырех фаз:

– выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении;

– установление целей для организации  в целом;

– построение иерархии целей;

– установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении

миссии организации. Цели также  очень сильно зависят от состояния среды.

Ранее, когда обсуждался вопрос о  требованиях к целям, говорилось, что

они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с

изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует

делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды

только путем постоянной корректировки  и приспособления к изменениям.

Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажет-

ся среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом

важно определить то, какие из широкого круга возможных характеристик

деятельности организации следует  взять в качестве целей организации.

Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета

величины целей. Важное значение имеет система критериев, которыми

пользуются при определении  целей организации.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определе-

ние таких целей для всех уровней организации, достижение которых от-